Manajemen Perubahan di PT. Kereta Api Indonesia (PT.KAI)

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perubahan akan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, baik individu, kelompok masyarakat, lembaga, organisasi, termasuk perusahaan. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai, perubahan dalam metode dan cara bekerja, perubahan dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara berfikir, dan perubahan dalam hal bersikap. Perubahan juga bisa bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan, melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang sangat mengganggu dan sangat signifikan. Perubahan dalam organisasi sangat penting dilakukan agar perusahaan dapat mempunyai daya saing, beradaptasi dengan pembaharuan dan meningkatkan keuntungan serta memperkecil kerugian sehingga perusahaan dapat bertahan dan tetap ada dalam interaksi dengan lingkungan luar.

Salah satu perusahaan yang melakukan perubahan adalah PT Kereta Api Indonesia (PT KAI). Berbagai inovasi digagas oleh direktur PT KAI demi memberikan pelayanan yang terbaik. Sebenarnya perubahan dan inovasi oleh PT KAI ini merupakan bagian dari self renewing system yakni sebuah sistem yang mempunyai mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai perkembangan lingkungan internal dan eksternalnya. Perubahan yang dilakukan PT KAI juga merupakan upaya untuk meningkatkan kualitas perusahaan, upaya dalam menghadapi persaingan, perubahaan lingkungan dan terkologi serta banyak lagi alasan lainnya.

B. Rumusan masalah

1. Bagaimana perubahan-perubahan yang dilakukan PT KAI ?
2. Apa saja yang menjadi pemicu perubahan di PT. KAI?
3. Apa saja hambatan yang terjadi dalam perubahan di PT. KAI?
4. Bagaimana dampak yang terjadi dengan adanya perubahan dari PT KAI ?

C. Profil perusahaan

PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan penumpang dan barang (Wikipedia, 2014). Adapun visi serta misi perusahaan adalah sebagai berikut:

• Visi : “Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.”
• Misi : “Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya melalui praktik bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama yaitu : Keselamatan, Ketepatan waktu, Pelayanan dan Kenyamanan”.

D. Sejarah singkat perusahaan

Seusai Proklamasi Kemerdekaan Indonesia dikumandangkan pada 17 Agustus 1945, karyawan perusahaan kereta api yang tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA) mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari Jepang. Pada tanggal 28 September 1945, kekuasaan perkeretaapian berada di bawah tangan bangsa Indonesia yang ditegaskan oleh pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA, sehingga sudah tidak ada campur tangan oleh Jepang. Maka pada tanggal 28 September 1945, ditetapkan sebagai Hari Kereta Api serta dibentuknya Djawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia (DKARI). Nama DKARI kemudian diubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA). Nama itu diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) pada tanggal 15 September 1971. Pada tanggal 2 Januari 1991, nama PJKA secara resmi diubah menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) dan semenjak tanggal 1 Juni 1999diubah menjadi PT Kereta Api Indonesia (Persero) sampai sekarang.

PEMBAHASAN

A. Konsep Perubahan

1. Perubahan Organisasi

Perubahan adalah sesuatu yang biasa terjadi dalam sebuah organisasi. Menurut Kurt Lewin dalam Coram dan Bernard (2001) perubahan organisasi merupakan suatu proses yang sistematis yakni perubahan dari sebuah topik yang hanya menarik untuk beberapa akademisi dan praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para eksekutive perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi.

Perubahan dalam organisasi dibedakan ke dalam dua jenis, antara lain :

a. Perubahan operasional,

yaitu perubahan yang bersifat parsial dan umumnya tidak menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit lain. Misalnya perubahan kemasan produk dan seragam karyawan.

b. Perubahan strategis,

yaitu perubahan yang menimbulkan dampak luas dan memerlukan unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Jika satu komponen diubah maka komponen yang lain akan ikut berubah. Macam-macam perubahan strategis antara lain :

• Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.
• Perubahan arah/fokus bisnis.
• Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) atau pemakaian sumber daya-sumber daya.

Bagi daft (2004), perubahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal, dan perubahan operasional di nilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental.

Perubahan incremental adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan seperti ini dilakukan terbatas pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif hanya di rasakan oleh bagian itu sendiri. Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesin-mesin baru yang lebih efisien, lebih fleksibel).

Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya, perubahan struktur organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork.

2. Kekuatan yang Mendorong Perubahan

Kekuatan-kekuatan lingkungan dimana organisasi mereka beroperasi secara konstan berubah dan mereka harus beradaptasi dengan perubahan-perubahan itu agar tetap survive. Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal, yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya.

Menurut Kinicki dan Kreitner (2003) perubahan dapat dipicu oleh faktor-faktor :

a. Faktor eksternal, pemicunya :

• Karakteristik demografi, yang terdiri dari usia, pendidikan, gender, dan migrasi.
• Peningkatan teknologi, berupa otomatisasi industry dan perkantoran.
• Perubahan pasar, terdiri atas merger dan akuisisi.
• Tekanan sosial dan politik, seperti terjadinya perang, krisis nilai dan krisis kepemimpinan.

b. Faktor internal, pemicunya :

• Masalah sumber daya manusia, berupa peningkatan kebutuhan
• Ketidakpuasan kerja
• Produktivitas
• dan lain-lain.

B. Perubahan yang Terjadi di PT. KAI

1. Perubahan Identitas (Rebranding)

Perubahan Identitas atau rebranding artinya perubahan pada nama, logo, slogan dari perusahaan. Perubahan logo pada PT KAI diinstruksikan oleh Ignasius Jonan selaku Direktur Utama PT KAI yang baru untuk mengawali langkah PT KAI ke dalam tingkat yang lebih tinggi lagi. Beliau bertanggungjawab atas kinerja PT KAI dan ingin menyebarkan semangat baru kepada semua insan PT KAI. Selama ini beliau melihat PT KAI cenderung bergerak lambat dan stagnan karena masih dibantu oleh dana negara, sehingga sulit untuk berkembang. Beliau merasa sudah saatnya PT KAI bergerak mandiri. Oleh karena itu, semangat “Bangun dan Lari!” segera disuarakan oleh beliau untuk menyadarkan semua insan PT KAI bahwa sudah sepantasnya PT KAI sebagai perusahaan jasa kereta api terbesar bergerak cepat dan mandiri tanpa bantuan pemerintah. Penyuaraan semangat baru ini ditandai dengan perubahan logo yang diresmikan pada tanggal 28 September 2011, tepat pada hari ulng tahun PT KAI yang ke 66.

Selain itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana pemerintah yang akan mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk dalam industri perkeretaapian Indonesia, sehingga persaingan dalam memberi pelayanan terbaik akan terwujud dan monopoli perusahaan yang terjadi akan berakhir. Oleh karena itu, perubahan logo ini menjadi salah satu realisasi dari semangat “Bangun dan Lari!” yaitu sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT KAI untuk mewaspadai adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta lain dengan cara memperlihatkan citra yang lebih baik kepada masyarakat dengan lebih awal sebelum perusahaan swasta datang. Tujuan Perubahan Logo PT KAI Tujuan umum dari perubahan logo itu sendiri adalah PT KAI ingin menunjukkan kepada masyarakat luas bahwa PT KAI sudah berubah. PT KAI melakukan perubahan dalam bentuk restrukturisasi dan reformasi, sehingga berpengaruh dalam perubahan nilai, mindset serta budaya kerja dalam PT KAI itu sendiri.

Perubahan logo dan nama yang terjadi pada PT. KAI terjadi beberapa kali:

2. Perubahan Teknologi

a. Teknologi Self Check In

Setelah adanya sistem pemesanan tiket secara online, selanjutnya perubahan teknologi yang dilakukan oleh PT. KAI diantaranya adalah memberlakukan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri. Hanya dengan memasukkan nomer booking dan nomor identitas atau KTP, kemudian stasiun keberangkatannya, penumpang yang telah membeli tiket secara online atau melalui minimarket, bisa langsung mencetak tiketnya sendiri lewat printer atau mesin pencetak yang ada tanpa perlu antri di loket. Layanan self check in ini memudahkan pengguna KA dalam mendapatkan tiket. Penumpang yang sudah memesan tiket di cannel eksternal atau agen resmi dan sudah mendapatkan kode booking tidak perlu lagi antri di loket stasiun, bisa mencetak sendiri di sistem self check tersebut. Saat ini sistem ini baru tersedia di beberapa Stasiun besar di Indonesia.

Perubahan sistem yang dilakukan oleh PT KAI ini merupakan perubahan strategis, dimana terdapat perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) dan pemakaian sumber daya teknologi untuk menerapkan sistem baru tersebut.

b.  Aplikasi KAI Acess

PT. Kereta Api Indonesia (Persero) terus berinovasi diiringi dengan perkembangan teknologi dengan tujuan memenuhi harapan pelanggannya. Salah satunya dengan pengembangan layanan kemudahan dalam membeli tiket. Tidak dapat dipungkiri kebutuhan masyarakat terhadap teknologi menjadi salah satu kebutuhan yang harus dipenuhi sehingga hal tersebut menjadi peluang PT. KAI untuk menginovasi produk layanan jasanya, yakni dengan meluncurkan aplikasi KAI Access pada tahun 2014.

Aplikasi KAI Access ini pernah dibuat sebelumnya pada tahun 2011 dengan nama KABILA atau Kereta Api Mobile Application. Kabila menggunakan teknologi sms base sesuai dengan teknologi yang sedang berkembang saat itu. Para pengguna Kabila dapat mengakses informasi jadwal, tarif, lokasi serta berita – berita seputar PT. KAI. Kemudian aplikasi tesebut berkembang pada tahun 2013 dengan diluncurkannya ‘Kereta Api Indonesia’ Official mobile Application untuk pengguna Blackberry. Aplikasi tersebut diperbaharui dengan fitur pemesanan tiket via online.

Maraknya pengguna android, IOS dan Mobile phone membuat aplikasi tersebut melebarkan pasar untuk dapat di digunakan pada berbagai smartphone pada tahun 2014, dengan nama KAI Access. Tampilan latarnya biru dan orange seperti logo PT. KAI, aplikasi ini siap digunakan. Fitur – fitur yang ditampilkan menarik dan user friendly sehingga para pengguna tidak sulit untuk menggunakan aplikasi ini.

Fitur yang ditawarkan pada aplikasi ini diantaranya Booking Ticket, Schedule, Booking Check, History, Profile, News, Map, dan About. Fitur unggulan aplikasi ini yaitu ‘Booking Ticket’ yang terletak pada pojok kiri atas tampilan. Pada fitur ini, pengguna dapat melakukan pemesanan tiket hingga proses pembayaran. Lalu fitur ‘Schedule’ adalah fitur yang memudahkan pengguna untuk melihat jadwal kereta, namun apabila jadwal tersebut sesuai dapat dilanjutkan dengan menu pemesanan dan pembayaran tiket kereta. Fitur ‘Booking Check’ berguna untuk melihat kembali detail tiket yang sudah dipesan. Sedangkan pada fitur ‘History’ yakni untuk melihat aktifitas pemesanan atau pembelian tiket kereta. Menu ini akan menampilkan 10 riwayat pemesanan terakhir. Sedangkan pada ‘Profile’, digunakan untuk melihat data pribadi pemesan (nama, no. ID, No HP, alamat, jenis kelamin, tanggal lahir) yang akan digunakan untuk data pemesanan. Fitur News digunakan untuk memberikan berita yang otomatis terhubung dengan website corporate, fitur ini memunculkan 10 berita terakhir sehingga pemesan akan selalu mendapatkan Informasi perkembangan PT. KAI. Lalu fitur ‘Map’ digunakan untuk untuk melihat peta stasiun terdekat dari posisi pemesan. Fitur yang terakhir yaitu ‘About’, merupakan informasi mengenai daftar waktu dari stasiun asal dan tujuan KA, syarat dan ketentuan pemesanan ticket, dan lain – lain.

3. Perubahan Layanan

Pada tahun 2009, PT KAI melakukan restrukturisasi terhadap 4 layanan yaitu pelayanan, keamanan, kenyamanan, dan ketepatan waktu. Perubahan yang dilakukan olek PT KAI ini merupakan perubahan strategis yang cenderung radikal karena melakukan perubahan arah/focus bisnis.

Bererapa perubahan layanan yang terjadi antara lain:

a. Pelayanan

Dulu Pelayanan dalam pembelian tiket kereta api masih terjadi antrian panjang yang kadang dapat menghambat proses pembelian tiket. Sehingga banyak praktik percaloan yang menjual tiket kereta api, serta penumpang dapat naik kereta api tanpa menggunakan tiket tetapi langsung membayar di dalam kereta api kepada kondektur, sehingga banyak terjadi kebocoran terhadap pendapatan PT KAI.

Namun sekarang, Perusahaan melakukan perubahan pelayanan berupa pelayanan pembelian tiket kerata api, pembelian tiket kereta api sekarang lebih mudah dan menghindari berbagai antrian panjang, tiket dapat dibeli tanpa harus ke stasiun kereta api, tetapi sudah tersedia di indomart, menggunakan ponsel, menghilangkan calo dalam pembelian tiket, sehingga tidak ada penumpang gelap dan jumlah penumpang sesuai kapasitas. Selain pelayanan dalam pembelian tiket, perusahaan juga melayani penumpang sesuai dengan kebutuhan penumpang.

b. Kenyamanan

Sebelumnya, dalam memelihara kenyamanan pelanggan juga masih kurang, terlihat dari masih banyaknya yang berjualan di dalam kereta api, banyaknya penumpang gelap, penumpang melebihi kapasitas, merokok di dalam kereta, dan lain sebagainya, itulah sebagian keluhan penumpang yang membuat mereka tidak nyaman di dalam kereta.

Perubahan dalam menunjang kenyamanan penumpang, perusahaan merubah berbagai keluhan-keluhan yang dirasakan penumpang yaitu dengan menertibkan Pedagang Kaki Lima (PKL) di dalam kereta, menertibkan penumpang gelap, membatasi penumpang sesuai kapasitas sehingga penumpang jarak jauh dilarang berdiri, serta menertibkan atau memberikan larangan merokok di dalam kereta.

4. Perubahan Struktur Organisasi

Perubahan struktur organisasi di PT KAI terlihat dari bentuk struktur organisasi yang konvensional menjadi lebih modern, atau dari yang tidak banyak pembagian-pembagian menjadi lebih banyak pembagian, bisa dikatakan bentuk struktur organisasinya lebih gemuk.

Perubahan yang paling terlihat saat pengangkatan Ignatius Jonan menjadi direktur utama di Tahun 2009. Pada saat itu susunan PT. KAI banyak yang berubah serta banyak perubahan mengenai berbagai kebijakan didalamnya.

5. Perubahan Fasilitas

Fasilitas yang ada dalam menunjang kebutuhan konsumen PT.KAI pun banyak yang dirubah/ diperbaharui. Contohnya kursi untuk kelas ekonomi yang mulanya usang, diperbaharui menjadi bagus, rapi dan nyaman digunakan.

Dan pada bulan Agustus 2016, PT. KAI membeli unit-unit kereta baru untuk kelas ekonomi. Sehingga aka nada fasilitas tambahan seperti AC, TV serta colokan listrik yang mulanya tidak ada.

6. Perubahan SDM

Menurut data yang dikeluarkan oleh PT. KAI di website mengenai profil SDM PT. KAI setidaknya terdapat lima perubahan mendasar dalam sistem manajemen SDM Perseroan, yaitu perubahan sistem remunerasi, meniadakan senioritas, perekrutan (pro hire), penegakan hukum, dan pengembangan SDM. Dari keseluruhan pegawai PT. KAI sebanyak 27.030 orang , 24.393 pegawai berstatus organik dan 1.226 berstatus Pegawai Kontrak Magang (PKM). Komposisi tidak termasuk 7 Dewan Komisaris, 10 Dewan Direksi dan 1.359 berstatus Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT). Pada tahun 2013 terjadi peningkatan jumlah pegawai lulusan SMA ke atas. Peningkatan tertinggi pada lulusan perguruan tinggi Strata 1 sebesar 27% menjadi 1.033 pegawai dari 809 pegawai pada tahun 2012. Sementara itu lulusan SMP ke bawah turun. Jumlah pegawai lulusan SD turun 21% dari menjadi 2.269 pegawai dari tahun 2012 sejumlah 2.886 pegawai. Dalam pengelolaan SDM tersebut, tingkat keluar masuk (turnover) pegawai menjadi perhatian perseroan. Pada tahun 2013 terdapat penambahan 1.354 pegawai dan pengurangan pegawai 1.456 orang. Penambahan pegawai merupakan hasil perekrutan. Pengurangan pegawai disebabkan pegawai pensiun normal, pensiun dini, pengunduran diri, meninggal dunia, atau pensiun dikarenakan menjadi direksi.

Dengan kata lain, kali ini PT. KAI berhasil mengimplementasikan doktrin NPM ‘penghematan yang lebih tinggi dalam penggunaan sumberdaya’.

Data stastistik mengenai komposisi pegawai PT. KAI 2009 - 2013 berdasarkan pendidikan :

Status Pendidikan Karywan PT. KAI

Pendidikan	Tahun
	2008	2009	2010	2011	2012
SD	7922	6845	5717	4017	2886
SMP	6845	7013	6728	3946	3415
SLTA/SMA	9771	12801	13019	18915	19507
D3	449	360	355	323	340
S1	452	561	627	612	809
S2	93	78	74	80	73
S3	-	-	-	-	-

Dari data diatas, terlihat bahwa tahun 2009 terdapat kenaikan jumlah pegawai baik lulusan SD-SLTA, namun mengalami penurunan pegawai dengan tingkat pendidikan D3-S2. Meskipun selalu peningkatan jumlah pegawai dari SD-SLTA, namun D3-S2 terjadi penurunan. Beberapa kritikan memang ada karena SDM dari PT. KAI terhitung rendah dengan lulusan SLTA mendominiasi, tetapi manajemen PT. KAI dalam merekrut pegawai lebih melihat kinerja, dedikasi, integritas, siap bekerja keras dan kompetensi dibandingkan hanya titel pendidikan.

7. Perubahan dari Segi Bisnis atau Usaha Perusahaan

Seiring bertambah banyaknya persaingan di dunia bisnis terutama jasa transportasi, perusahan PT Kereta Api Indonesia (Persero) mulai mengembangkan usahanya dengan mendirikan berbagai anak perusahaan serta bekerja sama dengan perusahaan lain.

Perusahaan – perusahaan tersebut diantaranya adalah sebagai berikut:

a. Reska Multi Usaha

PT Reska Multi Usaha adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia bergerak dalam bidang usaha Restorasi KA, Service On Train (SOT), Jasa Boga (Catering), Resto & Cafe, Parkir, Housekeeping, On Trip Cleaning (OTC), Cuci Kereta, RES-TV dan Pendukung Kenyamanan. Perusahaan ini berkantor pusat di Bandung.

b. PT KAI Commuter Jabodetabek

PT KAI Commuter Jabodetabek adalah salah satu anak perusahaan di lingkungan PT Kereta Api Indonesia yang mengelola KA Commuter Jabodetabek. Tugas pokok perusahaan yang baru ini adalah menyelenggarakan pengusahaan pelayanan jasa angkutan kereta api komuter dengan menggunakan sarana Kereta Rel Listrik di wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang (Serpong) dan Bekasi (Jabodetabek) serta pengusahaan di bidang usaha non angkutan penumpang.

c. PT KA Pariwisata

PT KA Pariwisata adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia bertujuan untuk menyediakan barang atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat di pasar dalam wilayah Indonesia di bidang pariwisata kereta api, dan kegiatan usaha yang mendukung pariwisata kereta api dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta, di Gedung Jakarta Railway Center.

d. PT Railink

Kegiatan usaha yang dijalani PT Railink yakni pengoperasian, pengelolaan dan pengusahaan kereta api bandara, pengembangan dan pengelolaan stasiun kereta api di bandara dan di pusat kota, pengadaan dan pemeliharaan sarana dan prasarana kereta api, pembangunan prasarana kereta api, konsultasi dan desain sistem perkeretaapian, pengusahaan jasa lainnya yang menunjang usaha-usaha pokok. PT Railink mengoperasikan Bandara Kuala Namu – Medan. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta dan sedang mengembangkan pembangunan KA Bandara Soekarno Hatta Tangerang yang direncanakan rampung akhir 2015.

e. PT Kereta Api Logistik (KALOG)

PT Kereta Api Logistik adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia yang memiliki usaha di bidang layanan distribusi logistik berbasis kereta api. Fungsi dan peran kontributif KALOG terhadap jasa layanan yang telah disediakan oleh induknya adalah sebagai pencipta nilai tambah (value creator) sepanjang rantai nilai (value chain) layanan distribusi logistik, termasuk layanan yang telah disediakan oleh PT. Kereta Api Indonesia (Persero), seperti angkutan barang dan pergudangan. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta.

f. KA Property Management

PT KA Property Management memiliki usaha di bidang pengelolaan aset/properti perkeretaapian milik PT. Kereta Api Indonesia (Persero) maupun pihak lainnya dengan tujuan mengoptimalkan pemanfaatan serta memberikan nilai tambah aset/properti tersebut guna memenuhi standar mutu terbaik dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta.

C. Faktor Pemicu Perubahan

1. Faktor Kepuasan Pelanggan

Pergantian Direksi pada tahun 2009 membuat perusahaan menjadi semakin giat dalam melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari perubahan struktur organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan SDM perusahaan secara menyeluruh, dan lain-lain. Sebelumnya, kereta api dan stasiun di Indonesia identik dengan kekumuhan dan kesemrawutan, banyak keluhan dari masyarakat akan buruknya pelayanan PT KAI (DetikNews, 2011). Ditambah pula dengan adanya tekanan publik terkait dengan keamanan dan kenyamanan serta keselamatan transportasi kereta api. Namun, PT KAI belum juga menanggapi keluhan dari masyarakat untuk memperbaiki pelayanannya. Beberapa hal inilah yang menyebabkan PT KAI harus membuat perubahan – perubahan yang mampu membuat sistem operasional menjadi lebih baik.

2. Faktor Laba dan Rugi

Ketidakpercayaan masyarakat atas apa yang sudah diutarakan sebelumnya mengakibatkan rugi dalam beberapa tahun. Itulah yang menjadi salah satu faktor pemicu perubahan di PT. KAI. PT. KAI mengharapkan kondisi keuangannya membaik setelah dilakukan perubahan.

D. Hambatan dalam Proses Perubahan

Dalam proses perubahan di PT Kereta Api Indonesia (Persero), terjadi pertentangan baik pertentangan dari pihak internal maupun dari pihak eksternal, hal tersebut merupakan hambatan tersendiri dalam proses perubahan di PT KAI (Persero).

1. Pihak Internal

Pihak internal merupakan orang-orang yang berada didalam organisasi atau perusahaan yang berhubungan langsung dengan organisasi atau perusahaan. Pihak internal di PT KAI sendiri seperti karyawan perusahaan, tidak sedikit melakukan penolakan, karena menurut mereka perubahan tersebut akan berdampak bagi mereka, baik berdampak terhadap tingkat kesulitan kerja, waktu kerja, dan lain-lain. Waktu perubahan yang relatif cepat, sehingga karyawan tidak mampu atau tidak bisa mengimbangi perubahan yang sudah ditetapkan oleh pimpinan, sehingga tidak sedikit karyawan perusahaan yang tidak bisa mengikuti perubahan, akibatnya mereka tersingkirkan dengan pensiun dini atau bahkan dipecat oleh perusahaan apabila karyawan tersebut menghambat proses perubahan, tentunya pemecatan tersebut secara proporsional atau pemecatan dilakukan ketika sudah memenuhi syarat karyawan tersebut harus dikeluarkan.

2. Pihak eksternal

Pihak eksternal merupakan orang-orang yang berada di luar organisasi. Pihak eksternal tersebut seperti masyarakat, masyarakat belum cukup tau bahwa perusahaan sedang melakukan perubahan, sehingga perusahaan butuh waktu panjang untuk mengsosialisasikan kepada masyarakat tentang perubahan yang dilakukan perusahaan PT KAI.

Salah satu contoh hambatan yang terjadi salah satunya tentang perubahan teknologi yang dilakukan PT KAI untuk penjualan tiketnya yaitu menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri, ada beberapa hambatan yang dihadapi oleh perubahan ini, diantaranya adalah :

1. Sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri belum menyeluruh di semua stasiun di seluruh Indonesia, hanya ada di beberapa stasiun besar saja.
2. Sistem ‘Self Check In’ belum tersosialisasikan di semua kalangan masyarakat.
3. Banyak pengguna kereta api yang masih bingung menggunakan sistem ini, dikarenakan memang karena sistem ini masih tergolong baru dan butuh pembelajaran untuk semua masyarakat yang akan menggunakannya.

Itulah beberapa hal yang membuat perubahan untuk menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri ini belum dilakukan secara menyeluruh.

E. Dampak Perubahan

Bagi PT. KAI sendiri perubahan-perubahan yang dilakukan sangat berdampak positif dalam hal keuangan. Ditandai dengan kenaikan laba yang signifikan dari tahun ke tahun.

Laba Rugi PT. KAI dari tahun ke tahun dapat dilihat dari table berikut:

Laba Rugi PT. KAI

No.	Tahun	Biaya tenaga kerja, gaji tunjangan dll. (Rp)	Laba / Rugi Perusahaan	Keterangan
1	2007	N/A	-38.6 Milyar	Rugi
2	2008	900 Milyar	-82.6 Milyar	Rugi
3	2009	1600 Milyar	154 Milyar	Untung
4	2010	1900 Milyar	210 Milyar	Untung
5	2011	2100 Milyar	201 Milyar	Untung
6	2012	2400 Milyar	425 Milyar	Untung
7	2013		560 Milyar	Untung

Selain dari faktor keuntungan, ada pula dampak lainnya dari perubahan pada masing-masing jenis perubahan yang dilakukan. Antara lain:

1. Dampak Perubahan Identitas

POSITIF

• PT. KAI memiliki identitas baru yang menggambarkan citra perusahaan yang menjadi kebanggaan dari semua orang yang terlibat didalamnya.
• Munculnya kepercayaan masyarakat kepada PT. KAI..

NEGATIF

Masyarakat merasa asing dengan tampilan baru. Butuh proses adaptasi karena masyarakat sudah terbiasa dengan brand yang lama.

2. Dampak Perubahan Teknologi

• Mempermudah pelanggan dalam pembelian tiket
• Mepercepat efisiensi efektifitas waktu

PENUTUP

A. Kesimpulan

Pada dasarnya perubahan dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kualitas perusahaan untuk jangka panjang. Tentunya dalam proses perubahan akan dihadapkan dengan berbagai hambatan baik dari internal maupun eksternal. Perubahan sekecil apapun akan berdampak terhadap perusahaan, baik berdampak positif maupun sebaliknya, tergantung usaha-usaha yang dapat menunjang perubahan-perubahan yang ditetapkan perusahaan.

Perubahan – perubahan yang dilakukan perusahaan PT Kereta Api Indonesia (Persero) pada dasarnya mengalami perubahan yang sangat baik, boleh dikatakan perusahaan mengalami trasformasi. Seperti kita lihat perubahan-perubahan di PT KAI yang cukup bagus ini terlihat dari kepercayaan masyarakat yang masih menggunakan jasa transfortasi kereta api sampai saat ini, melihat pada saat ini persaingan di bidang jasa transfortasi cukup tinggi serta kenaikan keutungan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. Selain itu, PT KAI mampu menata ulang perusahaan, baik dari segi pelayanan, manajerial perusahaan, kenyamanan penumpang, penertiban didalam kereta, dan lain sebagainya. Sehingga boleh dikatakan perubahan yang dilakukan PT KAI terbilang berhasil, serta keberhasilan PT KAI tdk terlepas dari sosok Direktur Utama PT KAI Ignasius Jonan yang selalu memberikan pembinaan mengenai tata kelola perusahaan kepada para pejabat internal perusahaan, selain itu Ignasius Jonan berani melakukan gebrakan-gebrakan untuk meningkatkan kualitas perusahaan.

B. Saran

Adapun saran dari penulis untuk PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah perusahaan harus memberikan berbagai pelatihan kepada karyawan perusahaan agar karyawan dapat menyesuaikan terhadap perubahan yang dilakukan perusahaan, serta sosialisasi perubahan harus ditingkatkan baik kepada pihak internal maupun pihak eksternal agar tidak terjadi kesalahfahaman yang dapat menghambat proses perubahan tersebut.

DOWNLOAD .DOC

Userscloud DailyUploads DepositFiles

DOWNLOAD .PDF

UsersCloud DailyUploads DepositFiles