Program Kompensasi Internasional

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap perusahaan atau instansi memerlukan sumber daya manusia (karyawan) dalam melaksanakan semua kegiatannya demi mencapai visi misi dan tujuan yang telah ditetapkan. Karyawan tersebut akan memeberikan kontribusi demi pencapaian tujuan perusahaan berdasarkan tugas yang sudah diberikan. Tentu saja kontribusi/ pekerjaan yang di dedikasikan kepada perusahaan akan mendapat kompensasi. Kompensasi tersebut berupa gaji pokok dan tunjangan-tunjangan lainya yang sesuai dengan beban kerja yang dilakukan.

Pada perusahaan multinasional terdapat 3 macam jenis karyawan. Yang pertama adalah karyawan yang berasal dari negara tempat berlangsungnya operasional (pribumi) yang disebut tenaga lokal, kedua adalah karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan yang disebut ekspatriat, ketiga adalah karyawan yang berasal dari negara ketiga (third country) yang disebut tenaga warga negara ketiga. Tentunya kompensasi yang didapat dari tiap-tiap status karyawan tersebut berbeda-beda, itu juga tergantung pada kebijakan perusahaan itu sendiri. Pemberian kompensasi oleh perusahaan multinasional kepada karyawan dengan status yang berbeda-beda tersebut harus diberikan seadil-adilnya sesuai dengan beban tugas dari setiap status karyawan baik itu karyawan lokal, ekspatriat, maupun warga negara ketiga.

Perusahaan-perusahaan multinasional yang ingin berhasil mengelola kompensasi dan tunjangan-tunjangan demi memenuhi kewajibannya kepada para pegawai memerlukan pengetahuan tentang hukum kepegawaian, perpajakan, kebiasaan-kebiasaan, lingkungan, dan praktik-praktik kepegawaian  di beberapa negara asing. Tingkat pengetahuan lokal juga diperlukan sebagai landasan pemberian kompensasi. Maka dari itu setiap perusahaan multinasional harus melakukan Program Kompensasi Internasional dalam rangka memenuhi kewajibannya kepada pegawai sesuai dengan kebijakan perusahaan dengan pertimbangan-pertimbangan tertentu.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka muncul pertanyaan sebagai berikut:

1. Apa itu program kompensasi internasional?
2. Apa saja tujuan-tujuan program kompensasi internasional ?
3. Apa saja komponen-komponen dari program kompensasi internasional ?
4. Bagaimana pelaksanaan program kompensasi internasional ?
5. (dalam hal ini kami menggunakan perusahaan Google sebagai studi kasus)
6. Bagaimana merancang kompensasi untuk perusahaan multinasional ?
7. Pentingkah program kompensasi internasional?

1.3 Tujuan Makalah

Penulisan makalah ini mempunyai tujuan sebagai berikut:

1. Mengetahui dan memahami program kompensasi internasional
2. Mengetahui apa saja tujuan-tujuan kompensasi internasional 
3. Mengetahi komponen-komponen program kompensasi internasional 
4. Mengetahui apa saja pendekatan-pendekatan yang menjadi dasar dalam melakukan pemberian kompensasi internasional 
5. Mengetahui bagaimana suatu perusahaan merancang program kompensasi internasionalnya

1.4 Manfaat Makalah

Sedangkan manfaat yang diharapkan dari penulisan makalah ini, yaitu dapat memberikan informasi dan pengetahuan mengenai program pemberian kompensasi internasional khususnya untuk perusahaan multinasional. Sehingga dapat diterapkan dalam pekerjaan di kemudian hari.

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P Hasibuan, 2002; 54).  Sedangkan menurut (Wibowo, 2007) kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.

Untuk itu suatu bentuk kompensasi harus dapat memuaskan karyawan terkait, agar karyawan dapat membuktikan atau memberikan loyalitasnya kepada perusahaan. Selain itu, kompensasi dapat berguna untuk mengurangi turn over karyawan disuatu  perusahaan, semakin memuaskan kompesasi yang karyawan dapatkan maka akan semakin besar loyalitas karyawan terhadap perusahaan.

2.2 Jenis-jenis karyawan dalam perusahaan multinasional

1. Tenaga kerja Lokal (Host-Country National/HCN)
Tenaga kerja local adalah tenaga kerja yang bekerja di wilayah negara kebangsaannya tetapi perusahaan tersebut milik negara asing.

2. Ekspatriat (Parent-County National / PCN)
Ekspatriat adalah tenaga kerja yang bekerja di suatu negara dimana dia bukan warga dari negara tersebut melainkan warga negara yang berasal dari kartor pusat perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja.

3. Tenaga kerja negara ketiga (Thrid-Country National / TCN)
Warga negara yang bekerja di suatu negara yang bekerja di negara lain dikaryakan oleh organisasi yang berkantor pusat di negara ketiga.

2.3 Pengertian Program Kompensasi Internasional

Perusahaan internasional yang telah memperkerjakan tenaga kerja dari berbagai negara menghadapi masalah kompensasi yang berbeda. Mulai dari keaanekaragaman hukum, biaya hidup, pajak dan faktor lainnya yang harus dipertimbangkan dalam membuat dan menghitung nilai kompensasi yang diberikan kepada tenaga kerja asing.

Bagaimana sebuah perusahaan multi-nasional mengatasi isu-isu ini setidaknya cenderung merupakan sebagian fungsi tingkatan pengembangan internasional. Perusahaan-perusahaan multinasional yang ingin berhasil mengelola kompensasi dan tunjangan-tunjangan memerlukan pengetahuan tentang hukum kepegawaian dan perpajakan, kebiasaan-kebiasaan, lingkungan, dan praktik-praktik kepegawaian beberapa negara asing, pengetahuan dalam hal fluktuasi mata uang dan dampak inflasi terhadap kompensasi serta suatu pemahaman mengapa dan kapan tunjangan-tunjangan khusus harus disediakan dan tunjangan-tunjangan mana yang perlu untuk negara-negara tertentu. Semua itu dalam konteks bergesernya kondisi-kondisi politik, ekonomi, dan sosial. Tingkat pengetahuan lokal diperlukan dalam banyak hal yang membutuhkan nasihat-nasihat khusus dan banyak perusahaan multinasional mempertahankan jasa perusahaan-perusahaan konsultasi yang dapat menawarkan serangkaian pelayanan yang luas atau menyediakan jasa-jasa dengan spesialisasi tinggi yang relevan dengan MSDM dalam suatu konteks perusahaan multinasional.

Oleh karena itu dibutuhkan program kompensansi Internasional dalam pemberian kompensasi dari perusahaan kepada para karyawannya. Program kompensasi Internasional adalah serangkaian proses analisa yang akhirnya menjadi kebijakan perusahaan terhadap pemberian kompensasi kepada karyawan-karyawan Internasionalnya (HCN,PCN,TCN) dengan memperhatikan faktor-faktor tertentu menggunakan pendekatan yang terbaik sesuai dengan kondisi perusahaannya.

2.4 Tujuan – Tujuan Kompensasi Intenasional

Secara singkat tujuan-tujuan utama program kompensasi internasional bagi perusahaan multinasional meliputi :

1. Menarik dan mempertahankan para karyawan yang berkualitas untuk penugasan-penugasan internasional (dari perspektif perusahaan induk, tetapi meliputi PCN, HCN, dan TCN);
2. Memfasilitasi transfer antara cabang-cabang asing, antara cabang-cabang asing dan perusahaan induk (biasanya kantor pusat), dan antara perusahaan induk dan lokasi-lokasi asing.
3. Menetapkan dan memelihara suatu hubungan yang konsisten dan layak antara kompensasi para karyawan dari semua cabang, baik di negara asal maupun di luar negeri.
4. Memelihara kompensasi yang layak dalam kaitannya dengan praktik-praktik para pesaing, sekalipun belum meminimasi biaya-biaya pada tingkatan yang memungkinkan.

Satu dari pertimbangan terpenting untuk perusahaan-perusahaan multinasional dalam merancang program-program kompensasi adalah masalah dapat dibandingkan/comparability (meskipun biaya adalah mungkin pertimbangan utama dan tambahan yang sangat dekat). Masalah comparability sedikitnya memiliki dua komponen signifikan :

1. Memelihara gaji dan tunjangan-tunjangan yang dapat dibandingkan (untuk para karyawan yang sama di perusahaan-perusahaan lain dan untuk rekan kerja dalam perusahaan yang sama) untuk para karyawan yang ditransfer dari suatu negara ke negara lainnya (entah dari perusahaan induk ke cabang-cabang asing atau dari cabang ke cabang lainnya atau ke kantor pusat).
2. Mempertahankan gaji dan tunjangan yang kompetitif dan layak di antara berbagai operasi asing organisasi.

2.5 Komponen – Komponen Program Kompensasi Internasional

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan entah itu tenaga local, ekpatriat atau tenaga kerja negara ketiga beragam. Namum umumnya terdapat komponen-komponen kunci. Komponen kunci kompensasi internasional sebagai berikut :

1. Gaji Pokok

Istilah gaji pokok mendapat suatu arti yang berbeda ketika para karyawan bertugas di luar negeri. Dalam suatu konteks domestik, gaji pokok menunjukkan jumlah kompensasi tunai yang berfungsi sebagai patokan untuk unsur-unsur kompensasi lainnya (seperti bonus-bonus dan tunjangan-tunjangan). Untuk para ekspatriat, gaji pokok merupakan komponen utama suatu paket penghargaan, banyak di antaranya dikaitkan secara langsung pada gaji pokok (misalnya premi pelayanan/jasa asing, tunjangan biaya hidup, tunjangan perumahan) dan juga merupakan dasar untuk tunjangan-tunjangan dalam pekerjaan jasa dan kontribusi-kontribusi pensiun. Gaji pokok dapat dibayarkan dalam mata uang negara asal atau negara setempat. Gaji pokok adalah blok fondasi bagi kompensasi internasional, entah karyawannya seorang PCN atau TCN. Perbedaan-perbedaan besar dapat terjadi dalam paket karyawan tergantung pada apakah gaji pokok dikaitkan dengan negara asal PCN dan TCN atau apakah suatu tarif internasional yang dibayar.

2. Imbalan Bekerja di Negara Asing (Foreign Service Inducement/Hardship Premium)

Para karyawan yang berasal dari negara induk (PCN) sering menerima suatu premi gaji (salary premium) sebagai suatu imbalan untuk menerima suatu penugasan asing atau sebagai kompensasi untuk kesukaran yang disebabkan oleh transfer. Dalam keadaan seperti ini, harus dijelaskan definisi atau pengertian kesukaran, pemenuhan syarat untuk premi, jumlah dan waktu pembayaran. Adalah penting untuk dicatat bahwa pembayaran-pembayaran ini lebih umum dibayarkan kepada PCN daripada TCN. Imbalan seperti ini jika digunakan biasanya dibuat dalam bentuk suatu presentase dari gaji, biasanya 5 sampai 40 persen dari gaji pokok. Pembayaran-pembayaran seperti ini berbeda, tergantung pada penugasan, kesukaran aktual, konsekuensi-konsekuensi pajak, dan lamanya penugasan. Selain itu perbedaan-perbedaan dapat dipertimbangkan; misalnya jam kerja di suatu negara tuan rumah dapat lebih panjang daripada negara asal dan suatu perbedaan pembayaran dapat dibuat sebagai pengganti waktu lembur, yang tidak biasanya dibayarkan kepada PCN atau TCN.

3. Tunjangan-tunjangan (Allowances)

Isu-isu berkaitan dengan tunjangan-tunjangan dapat sangat menantang bagi suatu perusahaan dalam menetapkan suatu kebijaksanaan kompensasi menyeluruh, sebagian karena adanya berbagai macam bentuk tunjangan-tunjangan. Tunjangan biaya hidup (cost of living allowance/COLA) yang biasanya menerima perhatian lebih banyak, melibatkan suatu pembayaran untuk menutup perbedaan pengeluaran antara negara asal dan negara asing (misalnya untuk menanggung perbedaan-perbedaan inflasi). Sering kali tunjangan ini sulit untuk ditentukan, sehingga perusahaan dapat menggunakan jasa organisasi seperti Organization Resource Counselors, Inc. (sebuah perusahaan Amerika Serikat) atau Employment Condition Abroad (berbasis di Inggris). Perusahaan-perusahaan ini memiliki spesialisasi dalam memberikan informasi tunjangan biaya hidup atau suatu dasar global, biasanya data yang diberikan kepada klien adalah data terkini. Tunjangan biaya hidup biasanya meliputi pembayaran-pembayaran untuk perumahan dan utilitas, pajak penghasilan pribadi atau hal-hal yang dapat dipilih atau ditentukan dengan bebas.

Ada juga suatu penyediaan tunjangan untuk perjalanan kembali ke negara asal (home leave allowances). Banyak perusahaan menutup biaya satu atau lebih perjalanan kembali ke negara asal setiap tahun. Tujuan untuk membayarkan perjalanan seperti ini adalah untuk memberikan peluang kepada para ekspatriat untuk memperbaharui ikatan keluarga dan bisnis, karenanya membantu mereka untuk menghindari masalah-masalah penyesuaian ketika mereka kembali ke negara asal. Meskipun perusahaan-perusahaan secara tradisional telah membatasi penggunaan tunjangan untuk perjalanan ke negara asal, beberapa perusahaan memberi pilihan kepada para ekspatriat untuk menggunakan tunjangan untuk melakukan perjalanan ke negara asing lainnya daripada negara asal. Perusahaan-perusahaan yang mengijinkan penggunaan tunjangan-tunjangan perjalanan ke negara asal yang digunakan untuk perjalanan ke luar negeri perlu menyadari bahwa para karyawan ekspatriat pengalaman internasional yang terbatas yang boleh memilih perjalanan ke negara lain daripada kembali ke negara asal dapat menjadi lebih rindu kampung halaman (homesick) dibandingkan dengan mereka yang kembali ke negara asal untuk suatu pemeriksaan realitas (reality check) dengan rekan karyawan dan teman-teman.

Tunjangan pendidikan untuk anak-anak ekspatriat juga merupakan suatu bagian internal dari suatu kebijaksanaan kompesasi internasional. Tunjangan untuk pendidikan dapat menutup biaya-biaya seperti biaya kuliah, biaya kursus bahasa, biaya pendaftaran, pembelian buku-buku dan perlengkapan-perlengkapan transfortasi, serta pakaian seragam (di luar Amerika, adalah hal umum bagi para siswa sekolah lanjutan untuk menggunakan pakaian seragam). Tingkat pendidikan yang disediakan, ketersediaan sekolah-sekolah lokal dan transfortasi para tanggungan yang bersekolah di lokasi-lokasi lain dapat mendatangkan masalah-masalah untuk perusahaan-perusahaan multinasional. PCN dan TCN biasanya menerima perlakuan sama dalam hal biaya-biaya pendidikan. Biaya pendidikan di sekolah-sekolah lokal yang baik dan biaya-biayanya. Keikutsertaan pada sebuah universitas mungkin juga disediakan bila dianggap perlu.

Tunjangan relokasi biasanya meliputi biaya-biaya kepindahan, pengiriman, dan peyimpanan, biaya-biaya hidup sementara, hilangnya alat-alat rumah tangga atau pembelian-pembelian mobil (atau penjualan) dan uang muka atau biaya-biaya berkaitan dengan sewa. Tunjangan-tunjangan menyangkut penghasilan tambahan (mobil, keanggotaan-keanggotaan klub, pembantu rumah tangga, dan sebagianya) dapat juga dipertimbangkan (biasanya untuk posisi-posisi senior, tetapi hal ini berbeda sesuai dengan lokasi). Tunjangan-tunjangan ini sering kali tergantung pada kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktik-praktik penyamaan pajak, baik di negara asal maupun negara tuan rumah.

4. Program-program Kesejahteraan (Benefits)

Pelaksanaan rencana-rencana program pensiun, penutupan biaya pengobatan, dan program kesejahteraan jaminan sosial sangat sulit untuk dinormalisasikan. Oleh karena itu perusahaan-perusahaan perlu membahas banyak isu ketika mempertimbangkan program-program kesejahteraan, meliputi :

• Apakah perusahaan tetap mempertahankan para ekspatriat dalam program-program negara asal atau tidak, terutama jika perusahaan tidak menerima suatu pengurangan pajak untuk itu ? 
• Apakah perusahaan-perusahaan memiliki pilihan untuk mendaftarkan para ekspatriat dalam program-program kesejahteraan negara tuan rumah dan/atau membuat perbedaan dalam cakupannya?
• Apakah para ekspatriat seharusnya menerima program-program kesejahteraan jaminan sosial negara asal atau negara tuan rumah?

Kebanyakan PCN Amerika Serikat biasanya tetap berada dalam rencana program kesejahteraan negara asal mereka. Di beberapa negara para ekspatriat tidak dapat memilih program-program jaminan sosial lokal. Dalam keadaan seperti ini, perusahaan biasanya membayar biaya-biaya tambahan ini. PCN dan TCN Eropa menikmati program-program jaminan sosial yang dapat dipindahkan/dibawa-bawa (portable) dalam komunitas Uni Eropa.

Selain program-program kesejahteraan yang sudah dibahas, perusahaan-perusahaan multinasional juga memberikan liburan-liburan dan cuti khusus. Termasuk sebagai bagian liburan regular karyawan, cuti tahunan kembali ke negara asal biasanya menyediakan tiket pesawat terbang untuk para keluarga. Istirahat dan cuti rehabilitasi didasarkan pada kondisi negara tuan rumah, juga menyediakan keluarga karyawan dengan tiket pesawat terbang gratis untuk suatu lokasi yang lebih nyaman dekat dengan tuan rumah. Selain istirahat dan cuti rehabilitasi, cuti khusus diberikan dalam kasus meniggalnya atau jatuh sakitnya anggota keluarga ekspatriat. Para karyawan dalam lokasi yang sulit sering menerima pembayaran-pembayaran biaya cuti tambahan serta periode istirahat dan rehabilitasi tambahan.

2.6. Pendekatan – Pendekatan Kompensasi Internasional

Menurut Welch, terdapat dua pilihan utama dalam bidang kompensasi internasional – pendekatan going rate (disebut juga pendekatan market rate) dan pendekatan balance sheet (kadang-kadang dikenal sebagai pendekatan build-up). Dalam bagian ini kita menggambarkan setiap pendekatan dan membahas keuntungan-keuntungan dan kelemahan-kelemahan setiap pendekatan tersebut.

1. Pendekatan Going Rate/Market Rate

Karakteristik-karakteristik kunci pendekatan ini diringkas dalam tabel 1. Dalam pendekatan ini, gaji pokok untuk transfer internasional dikaitkan dengan struktur gaji di negara tuan rumah. Perusahaan multinasional biasanya mendapatkan informasi dari survei-survei kompensasi-kompensasi lokal dan harus memutuskan apakah karyawan lokal (HCN), para ekspatriat dengan kebangsaan yang sama atau para ekspatriat dari semua kebangsaan akan menjadi titik referensi dalam menetapkan patokan. Misalnya, sebuah bank Jepang yang beroperasi di New York perlu memutuskan apakah titik referensinya adalah gaji-gaji lokal Amerika Serikat, para pesaing Jepang lainnya di New York atau semua bank asing yang beroperasi di New York. Dengan pendekatan going rate, jika lokasi berada di negara yang rendah gajinya, perusahaan multinasional biasanya menambah gaji pokok dengan tambahan program kesejahteraan dan pembayaran-pembayaran lainnya.

Ada keuntungan-keuntungan dan kelemahan-kelemahan pendekatan going rate, seperti diringkas dalam tabel 2. Keuntungan-keuntungannya adalah ada kesamaan dengan para karyawan lokal (sangat efektif untuk menarik PCN atau TCN ke suatu lokasi yang membayar gaji lebih tinggi daripada yang mereka terima di negara asal); pendekatan ini sederhana dan mudah dipahami oleh para ekspatriat; para ekspatriat dapat mengidentifikasi negara tuan rumah; dan sering terdapat keadilan di antara para ekspatriat dengan kebangsaan-kebangsaan yang berbeda.

Ada pula kelemahan-kelemahan pendekatan going rate. Pertama, akan ada perbedaan antara penugasan-penugasan untuk karyawan yang sama. Hal ini sangat jelas ketika kita membandingkan suatu penugasan dalam suatu ekonomi maju dengan ekonomi sedang berkembang, tetapi juga antara penugasan-penuugasan di berbagai ekonomi maju di mana perbedaan-perbedaan dalam gaji manajerial dan dampak perpajakan lokal dapat secara signifikan mempengaruhi suatu tingkat kompensasi karyawan yang menggunakan pendekatan going rate. Tidaklah mengherankan, para karyawan individu sangat peka terhadap isu ini. Kedua, akan ada perbedaan antara para ekspatriat dengan kebangsaan yang sama dalam lokasi-lokasi yang berbeda. Interpretasi yang tajam terhadap pendekatan going rate dapat mengarah pada persaingan untuk penugasan-penugasan ke lokasi-lokasi yang secara finansial menarik dan sedikit minat terhadap lokasi-lokasi yang dipertimbangkan tidak menarik secara finansial. Akhirnya, pendekatan going rate dapat merupakan masalah setelah repatriasi di mana gaji karyawan kembali pada tingkat negara asal yang berada di bawah negara tuan rumah. Hal ini merupakan suatu masalah tidak hanya bagi perusahaan-perusahaan dari beberapa negara di mana gaji manajerial lokalnya adalah tinggi (di bawah Amerika Serikat, yang menjadi pemimpin pasar dunia dalam gaji-gaji manajerial).

2. Pendekatan Balance Sheet/Build Up

Karakteristik-karakteristik kunci pendekatan ini (yang merupakan pendekatan yang paling luas digunakan untuk kompensasi internasional) diringkas dalam tabel 3. Menurut Martoccho (2004), tujuan dasar pendekatan ini adalah untuk “mempertahankan ekspatriat secara utuh” (yaitu memelihara relativitas dengan rekan-rekan kerja PCN dan memberikan kompensasi untuk biaya-biaya penugasan internasional) melalui pemeliharaan standar hidup negara asal ditambah suatu imbalan finansial untuk membuat paket kompensasi menarik. Pendekatan ini mengaitkan gaji pokok untuk PCN dan TCN dengan sturktur gaji negara asal yang relevan. Misalnya, seorang eksekutif Amerika Serikat yang mengambil suatu posisi internasional akan memiliki paket kompensasinya dibangun atas tingkat gaji pokok Amerika Serikat daripada yang diterapkan di negara tuan rumah. Asumsi kunci pendekatan ini adalah karyawan yang mendapat penugasan di luar negeri tidak seharusnya menderita suatu kerugian materi akibat transfer dan hal ini dapat dicapai melalui pemanfaatan apa yang biasanya disebut pendekatan balance sheet. Menurut Reynolds (2000) :

“The balance sheet approach to international compensation is a system designed to equalize the purchasing power of employees at comparable position levels living overseas and in the home country, and to provide incentives to offset qualitative differences between assignment locations.”

(Pendekatan balance sheet dalam kompensasi internasional adalah suatu sistem yang dirancang untuk menyamakan daya beli para karyawan pada tingkat kehidupan di luar negeri dengan posisi yang dapat dibandingkan dengan negara asal serta menyediakan insentif untuk mengimbangi perbedaan-perbedaan kualitatif di antara lokasi-lokasi penugasan).

Ada empat kategori utama pengeluaran yang didatangkan oleh para ekspatriat yang dimasukkan dalan pendekatan balance sheet :

1. Barang-barang dan jasa-jasa – pengeluaran-pengeluaran negara asal untuk hal-hal seperti makanan, kebutuhan pribadi, pakaian, perlengkapan rumah tangga, rekreasi, transportasi, dan pemeliharaan kesehatan.
2. Perumahan—biaya-biaya utama berkaitan dengan perumahan di negara tuan rumah.
3. Pajak pendapatan-pajak pendapatan negara induk dan negara tuan rumah.
4. Cadangan—kontribusi untuk tabungan, pembayaran tunjangan-tunjangan, kontribusi pensiun, investasi, pengeluaran-pengeluaran untuk pendidikan, pajak jaminan sosial, dan lain-lain.

Jika biaya-biaya yang berkaitan dengan penugasan negara tuan rumah melebihi biaya-biaya ekuivalen di negara induk, biaya-biaya ini dipenuhi baik oleh perusahaan maupun ekspatriat untuk menjamin bahwa daya beli yang ekuivalen di negara induk tercapai.

Terdapat keuntungan-keuntungan dan kelemahan-kelemahan pendekatan balance sheet. Ada tiga keuntungan utama. Pertama, pendekatan balance sheet menyediakan keadilan antara penugasan-penugasan asing dan para ekspatriat dengan kebangsaan yang sama. Kedua, repatriasi para ekspatriat difasilitasi oleh penekanan adanya keadilan dengan negara induk karena kompensasi ekspatriat tetap dikaitkan dengan sistem kompensasi di negara induk. Ketiga, pendekatan ini mudah untuk dikomunikasikan. 

Ada dua kelemahan utama dari pendekatan balance sheet. Pertama, pendekatan ini dapat berakibat pada terjadinya disparitas/perbedaan yang sangat berarti – baik antara para ekspatriat dengan kebangsaan berbeda maupun antara PCN dan TCN. Masalah-masalah muncul ketika karyawan internasional dibayar dengan jumlah yang berbeda untuk jenis pekerjaan yang sama atau sangat mirip di lokasi negara tuan rumah, sesuai dengan gaji pokok negara asal mereka yang berbeda. Misalnya, di kantor pusat regional Singapura dari suatu bank Amerika Serikat, seorang PCN Amerika Serikat dan seorang TCN New Zealand dapat melaksanakan kewajiban-kewajiban yang sama, tetapi karyawan Amerika Serikat akan menerima gaji lebih tinggi daripada karyawan New Zealand karena perbedaan tingkat gaji pokok di Amerika Serikat dan New Zealand. Seperti disebut di atas, perbedaan-perbedaan dalam tingkat gaji pokok dapat juga menyebabkan kesulitan-kesulitan antara  para ekspatriat dan HCN. Secara tradisional, hal ini merujuk pada masalah tingginya pembayaran terhadap PCN telah ditentang (tidak disukai) oleh para karyawan lokal HCN, karena para orang asing ini dipersepsikan mendapat kompensasi berlebihan (dan karena mereka menutup peluang-peluang karir untuk para karyawan lokal).

Masalah kedua dengan pendekatan balance sheet adalah meskipun pendekatan ini luwes dan sederhana sebagai suatu konsep, tetapi pendekatan ini dapat menjadi kompleks untuk dilaksanakan. Kompleksitas-kompleksitas khususnya timbul dalam transfer-transfer dana yang terintegrasi dengan kuat antara swasta dan pemerintah atau menguraikan dengan lebih jelas pajak-pajak dan pensiun-pensiun.

Pendekatan balance sheet diikuti oleh sebagian besar perusahaan multinasional ketika bisnis internasional mereka berkembang sampai suatu titik di mana perusahaan memiliki suatu jumlah ekspatriat yang lebih besar (mungkin sekitar dua puluh atau lebih). Pada dasarnya, pendekatan ini melibatkan suatu perusahaan multinasional untuk menjamin bahwa para ekspatriatnya minimal tidak merasa lebih buruk dalam menerima dan melaksanakan suatu penugasan di luar negeri. Idealnya, paket kompensasi juga seharusnya menyediakan insentif untuk mengambil penugasan asing, untuk menghilangkan rasa khawatir terhadap isu-isu kompensasi selama penugasan, dan untuk menjamin bahwa ekspatriat dan keluarganya merasa nyaman dengan penugasan tersebut. Tentu saja semua hal yang rumit ini terjadi dalam suatu lingkungan yang mendesak MSDM Internasional meningkatkan pengendalian terhadap semua biaya kepegawaian, termasuk biaya ekspatriasi.

Pendekatan balance sheet biasanya digunakan untuk para ekspatriat berpengalaman dan tingkat menengah serta menjaga mereka sepenuhnya dengan rekan-rekan kerja negara asal sekaligus mendorong dan memfasilitasi kepindahan mereka ke luar negeri dan kembali ke negara asal pada akhir penugasan mereka. Tetapi dengan jumlah ekspatriat yang besar, hal ini juga dapat menjadi kompleks untuk dilaksanakan. Beberapa perusahaan telah menemukan bahwa pendekatan ini mulai mengarahkan para manajer untuk memandang insentif dan penyesuaian sebagai hak-hak yang kadang-kadang sulit untuk diubah. Dan beberapa manajer ekspatriat telah mengeluh bahwa pendekatan ini dalam menetapkan kompensasi luar negeri mereka lebih jauh mencampuri kehidupan pribadi mereka (pada dasarnya menentukan standar hidup mereka yang layak).

Pendekatan balance sheet dalam menetapkan kompensasi seorang ekspatriat dimulai dengan melihat kompensasi karyawan pada perusahaan induk yang telah ada (gaji, tunjangan-tunjangan, dan bentuk-bentuk renumerasi moneter dan non moneter lainnya). Untuk ini ditambahkan dua komponen lainnya : sejumlah insentif untuk menerima dan menikmati penempatan di luar negeri dan sejumlah komponen penyesuaian dan penyamaan yang menjamin ekspatriat tidak mengalami kerugian dari perbedaan-perbedaan negara asing dalam masalah gaji atau tunjangan-tunjangan.

Satu kesulitan kunci dalam pendekatan ini adalah menentukan dasar untuk menambahkan insentif-insentif dan penyesuaian-penyesuaian. Sejumlah kemungkinan yang ada mendasarkan gaji ekspatriat pada :

• Gaji-gaji negara induk;
• Standar internasional;
• Standar regional;
• Gaji-gaji negara tuan rumah; atau gaji-gaji para ekspatriat lainnya – para kawan dan/atau rekan kerja di lokasi tuan rumah.

3. Negosiasi

Ketika perusahaan pertama kali mulai mengirimkan ekspatriat ke luar negeri dan sewaktu mereka masih memiliki sedikit ekspatriat, pendekatan umum untuk menetapkan kompensasi dan tunjangan-tunjangan untuk para ekspatriat tersebut adalah merundingkan paket kompensasi terpisah (dan biasanya unik) untuk setiap individu ekspatriat. Pada awalnya pendekatan khusus ini sangat sederhana, dan dengan terbatasnya jumlah informasi yang tersedia tentang bagaimana merancang suatu sistem kompensasi untuk para ekspatriat dan banyaknya kompleksitas dalam suatu paket kompensasi seperti ini dibandingkan dengan kompensasi dan tunjangan-tunjangan domestik, adalah mudah untuk melihat mengapa para manajer SDM mengikuti pendekatan ini.

4. Lokalisasi

Suatu pendekatan yang relatif baru dalam kompensasi ekspatriat adalah lokalisasi. Pendekatan ini digunakan untuk mengatasai masalah tingginya biaya dan ketidakadilan yang dirasakan di antara karyawan cabang-cabang luar negeri. Dalam pendekatan lokalisasi, para ekspatriat (biasanya para individu yang berada pada tahap awal karir mereka dan ditugaskan di luar negeri untuk penugasan jangka panjang) dibayar sebanding dengan para karyawan lokal. Pendekatan ini relatif sederhana untuk dilaksanakan, tetapi karena para ekspatriat dapat berasal dari standar hidup yang berbeda daripada yang dialami oleh para karyawan lokal, tambahan-tambahan khusus untuk para ekspatriat yang dibayarkan dalam pendekatan lokalisasi masih harus dirundingkan.

5. Pembayaran Sekaligus (Lump Sum)

Pendekatan lainnya dimana beberapa perusahaan multinasional berusaha, terutama dalam menanggapi persepsi bahwa pendekatan balance sheet terlalu mencampuri keputusan-keputusan gaya hidup para ekspatriat adalah pendekatan lump sum.  Dalam pendekatan ini, perusahaan menentukan suatu jumlah gaji untuk ekspatriat dan kemudian membiarkan ekspatriat menentukan bagaimana mereka menggunakan gajinya, misalnya untuk perumahan, transportasi, perjalanan, kunjungan ke negara asal, pendidikan, dsb.

Jika menggunakan pembayaran sekaligus, kompensasi yang diberikan haruslah sangat besar atau melebihi kompensasi rata-rata industry serta tunjangan-tujangan yang sudah diperhitungkan. Itu dimaksud  agar tidak ada keluhan dari karyawan yang mempengaruhi loyalitas karyawan.

6. Kafetaria

Suatu pendekatan yang meningkat digunakan untuk para eksekutif ekspatriat dengan gaji yang sangat tinggi adalah menyediakan serangkaian pilihan manfaat yang dapat dipilih sendiri oleh ekspatriat (kafetaria). Keuntungan-keuntungan bertambah, baik bagi perusahaan maupun individu serta terutama berkaitan dengan cakupan pajak atas tunjangan-tunjangan dan penghasilan-penghasilan tambahan dibandingkan dengan penghasilan tunai. Karena individu tidak memerlukan lebih banyak manfaat seperti mobil dinas, rumah dinas, dan sejenisnya yang tidak menambah penghasilan ekspatriat untuk tujuan-tujuan pajak.

7. Sistem-sistem Regional

Untuk para ekspatriat yang membuat komitmen terhadap penugasan jabatan di wilayah tertentu di dunia, beberapa perusahaan mengembangkan suatu kompensasi regional dan sistem tunjangan untuk mempertahankan keadilan di wilayah itu. Hal ini biasanya dipandang sebagai pelengkap bagi pendekatan-pendekatan lainnya. dan apabila individu-individu seperti ini kemudian dipindahkan ke wilayah lainnya, gaji mereka akan ditransfer pada salah satu sistem-sistem lainnya, seperti pendekatan balance sheet.

Pada saat jumlah kompensasi ekspatriat telah ditentukan, perusahaan harus memutuskan apakah ekspatriat akan dibayar dalam mata uang lokal atau mata uang negara asal. bila ada keterbatasan konversi antara mata uang negara asal dan mata uang lokal atau ada inflasi yang cepat, mungkin lebih baik bagi perusahaan untuk tetap menghadapi gaji ekspatriat dalam mata uang lokal (tentunya dengan) jaminan terhadap hilangnya daya beli jika ada inflasi yang besar-besaran).

Menurut Bennett (1993:R5), metode-metode pembayaran para ekspatriat saat ini dikritik untuk beberapa alasan yang berbeda. Ada perhatian bahwa semua pendekatan tidak secara memadai mempertimbangkan sifat atau negara penugasan dan sering tidak mendorong para ekspatriat secara nyata berasimilasi dengan budaya lokal. Selain itu tampaknya sistem kompensasi ekspatriat dan karyawan negara tuan rumah tenatng isu-isu seperti nilai kompensasi berupa uang dan tipe-tipe penghasilan tambahan lainnya. Pilihan penghasilan-penghasilan tambahan yang fleksibel, insentif-insentif dan penyesuaian-penyesuaian tradisional, serta skedul penggantian pajak  mungkin dapat memenuhi kritik-kritik tersebut dengan baik, sekaligus mengurangi biaya keseluruhan perusahaan. Suatu pendekatan seperti ini bahkan memungkinkan suatu perusahaan multinasional menggantikan perhatian biaya hidup tradisional dengan berfokus pada kualitas kehidupan atau kualitas peluang karir.

2.7. Perpajakan Dalam Kompensasi Internasional

Perpajakan biasanya menimbulkan tanggapan-tanggapan emosional. Aspek kompensasi internasional ini mungkin salah satu yang membutuhkan perhatian paling banyak dari prakitisi-praktisi SDM dan para ekspatriat (baik PCN dan TCN). Tidak seorangpun senang membayar pajak dan isu ini dapat memakan banyak waktu, baik untuk perusahaan maupun ekspatriat. Untuk menggambarkan masalah-masalah potensial, suatu penugasan di luar negeri dapat berarti bahwa seorang ekspatriat Amerika Serikat dikenakan pajak, baik di negara penugasan maupun di Amerika Serikat. Biaya pajak ganda ini, dikombinasikan dengan semua biaya ekspatriat lainnnya, membuat beberapa perusahaan multinasional Amerika Serikat berpikir dua kali dalam menggunakan para ekspatriat.

Determinan utama dari suatu gaya hidup ekspatriat di luar negeri dapat berupa jumlah uang ekspatriat yang harus dibayarkan dalam bentuk pajak-pajak. Para karyawan yang pindah dari suatu negara lainnya dihadapkan dengan sistem-sistem perpajakan yang berbeda jauh, filosofi-filosofi dan tariff-tarif pajak yang berbeda. Misalnya, seorang manajer Amerika Serikat yang memperoleh $100,000 di Kanada akan membayar pajak mendekati $ 40,000, lebih tinggi $ 10,000 daripada di Amerika Serikat. Jadi perpajakan adalah satu isu kompensasi yang paling rumit untuk MSDM Internasional.

Secara umum, perusahaan multinasional mengikuti satu dari empat strategi yaitu laissez faire, penyamaan pajak (tax equalization), perlindungan pajak (tax protection) atau suatu kebijaksanaan khusus (ad hoc policy). Penjelasan-penjelasan berikut ini menggambarkan dan mngevaluasi alternatif-alternatif tersebut.

1. Laisse faire

Pendekatan ini tidaklah umum, tetapi para majikan yang mulai melaksanakan bisnis internasional dapat masuk dalam kategori ini dengan kebijaksanaan-kebijaksanaan perpajakan mereka. Pada dasaranya ekspatriat diharapkan untuk mengurus perpajakan  mereka sendiri, sekalipun hal ini berarti kewajiban-kewajiban pajak baik di negara-negara asal maupun negara-negara tuan rumah. Para karyawan mengurusnya sendiri dalam memenuhi hukum-hukum dan praktik-praktik perpajakan negara tuan rumah dan negara asal.

2. Penyamaan Pajak (Tax Equalization)

Ini adalah program yang paling umum. Dalam strategi ini, perusahaan menahan dari kewajiban pajak penghasilan ekspatriat di negara asal dan kemudian membayarkan semua pajak di negara tuan rumah. Pada dasarnya pajak-pajak disamakan antara negara-negara. Hal ini dapat sangat mahal jika ekspatriat ditempatkan di negara dengan pajak yang tinggi, seperti kebanyakan negara-negara Eropa. 

3. Perlindungan Pajak (Tax Protection)

Dalam strategi perlindungan pajak, karyawan membayar pajaknya sampai jumlah yang ditentukan di negara asal dan perusahaan membayar perbedaanya. Pada dasarnya, perusahaan membayar ekspatriat kelebihan pajak penghasilan asing di atas penghasilan negara asal. Jika tarif pajak lebih rendah di negara penugasan asing, maka karyawan menerima perbedaannya. Perusahaan melindungi ekspatriat dari pajak luar negeri yang lebih tinggi.

4. Kebijaksanaan Khusus ( Ad hoc Policy) 

Dalam strategi ini, setiap ekspatriat ditangani secara berbeda tergantung pada paket individual yang dapat mereka rundingkan dengan perusahaan mereka. Selain itu, tunjangan-tunjangan khusus yang dibayarkan kepada para ekspatriat dipandang sebagai penghasilan yang dapat dikenakan pajak di Amerika Serikat (dan sering juga di negara-negara lainnya). Rekening pajak baik di Amerika Serikat maupun negara tuan rumah dapat meniadakan insentif keuangan yang disediakan untuk ekspatriat. Untuk mengimbangi hal ini, perusahaan-perusahaan biasanya mengganti ekspatriat untuk kelebihan biaya pajak global yang menjadi tanggung jawab mereka jika mereka menetap di Amerika Serikat (atau  negara induk lainnya bagi para ekspatriat non Amerika Serikat). Survei diadakan oleh Pricewaterhouse pada tahun 1990 mengenai International Assigment Tax and Compensation Policies for US Expatriates menemukan sedikitnya 75 persen perusahaan-perusahaan responden menyediakan manfaat-manfaat atau tunjangan-tunjangan bebas pajak untuk para karyawan mereka pada penugasan asing ;

• Pembayaran-pembayaran penggantian pajak
• Premi Internasional
• Penyesuaian biaya-biaya hidup
• Penggantian-penggantian mobil (untuk kegunaan bisnis)
• Cuti darurat
• Biaya-biaya kepindahan, dan
• Pendidikan anak-anak

Penyamaan pajak (tax equalization) jelas sekali merupakan kebijaksanaan perpajakan yang lebih umum digunakan oleh perusahaan-perusahaan multinasional. Jadi bagi PCN, pembayaran pajak sama dengan kewajiban pembayar pajak negara asal dengan penghasilan dan status keluarga yang sama yang dibebankan pada gaji dan bonus karyawan. Premi atau tunjangan apapaun biasanya dibayar oleh perusahaan, bebas pajak bagi karyawan. Ketika perusahaan-perusahaan multinasional beroperasi di lebih banyak dan lebih banyak lagi negara, mereka tunduk pada tarif  pajak penghasilan yang sangat berbeda. Banyak perusahaan multinasional telah merespon kompleksitas dan perbedaan antara negara-negara dengan memelihara jasa perusahaan-perusahaan akuntan internasional untuk menyediakan nasihat dan mempersiapkan pengembalian-pengembalian pajak negara tuan rumah dan negara asal untuk para ekspatriat mereka. Ketika perusahaan-perusahaan multinasional merencanakan paket kompensasi, mereka perlu mempertimbangkan sampai tingkatan mana praktik-praktik spesifik dapat dimodifikasi di setiap negara untuk memberikan pajak yang paling efektif dan penghargaan yang tepat untuk PCN, HCN dan TCN dalam kerangka kebijaksanaan kompnesasi perusahaan secara menyeluruh.

2.8 Merancang Strategi Kompensasi Untuk Perusahaan Multinasional

Selain masalah-masalah yang berkaitan dengan paket-paket kompensasi dan tunjangan untuk para ekspatriat, lambat laun perusahaan multinasional harus menguji program-program kompensasi dan tunjangan di antara para karyawan asing pada setiap dan seluruh operasi-operasi asingnya. Semakin banyak jumlah negara di mana perusahaan multinasional beroperasi, semakin banyak masalah-masalah yang berkaitan dengan penetapan, pemantauan, dan pengendalian program-program kompensasi atau suatu dasar yang meliputi dunia secara menyeluruh.

Tahap evolusi atau perkembangan multinasional membuat suatu perbedaan besar bagaimana mereka menangani kompensasi PCN, TCN, dan HCN. Jika perusahaan multinasional masih ada dalam tahap 1 (ekspor) atau 2 (kantor cabang penjualan), perusahaan akan membedakan antara PCN, TCN dan HCN serta sebagian besar perhatian MSDM akan diberikan pada paket-paket kompensasi untuk para ekspatriat (PCN) dari kantor pusat. Kemudian ketika perusahaan multinasional ada dalam tahap 3 ( internasional), 4 (multinasional ) atau 5 (global) (misalnya menjadi lebih global dalam penekanan dan perhatian), paket kompensasi akan lebih mungkin untuk dirancang bagi semua karyawan di seluruh dunia.

Sejumlah pilihan berbeda untuk menetapkan sistem kompensasi mendunia telah digunakan oleh perusahaan-perusahaan multinasional yang berbeda. Hal ini meliputi mendasarkan kompensasi-kompensasi para karyawan global pada;

• Skala kantor pusat. Suatu skala dunia didasarkan pada tingkatan gaji di perusahaan induk dengan perbedaan-perbedaan yang ditetapkan untuk setiap cabang sesuai dengan perbedaan biaya hidup.
• Kewarganegaraan. Suatu skala didasarkan pada negara kewarganegaraan karyawan.
• Global. Menetapkan suatu dasar global setiap posisi (mungkin dengan perbedaan-perbedaan cabang). Kemudian hal ini menjadi suatu bentuk pembayaran yang sama untuk pekerjaan yang sama atas suatu dasar yang meliputi seluruh dunia. Pendekatan global biasanya diikuti hanya oleh para karyawan di atas suatu jabatan khusus atau klasifikasi gaji tertentu.

Perusahaan multinasional yang menggunakan pendekatan balance sheet harus secara konstan memperbaharui paket-paket kompensasi dengan data biaya hidup yang baru, yang membutuhkan administrasi berkesinambungan. Hal ini adalah suatu isu penting bagi para karyawan ekspatriat dan membentuk dasar keluhan untuk memperbaharui ketinggalan atau keterlambatan data kenaikan biaya hidup. Perusahan-perusahan multinasional harus juga dapat merespon kejadian-kejadian yang tidak diharapkan seperti goncangan kurs mata uang dan pasar modal yang tiba-tiba menimpa sejumlah negara Asia pada tahun 1997. Beberapa negara seperti Indonesia mengalami devaluasi mata uang rupiah d iatas 50 persen terhadap dolar Amerika Serika dalam hitungan minggu. Tindakan ini memiliki suatu dampak dramatis terhadap harga-harga dan biaya hidup.

2.9 Membedakan Kompensasi antara PCN dan TCN

Seperti telah kita tunjukkan, salah satu hasil pendekatan balance sheet adalah diferensiasi antara karyawan-karyawan ekspariat dari kebangsaan-kebangsaan yang berbeda karena penggunaan kewarganegaraan untuk menetapkan gaji pokok negara asal yang relevan. Akibatnya ada perbedaan antara PCN dan TCN. Banyak TCN memiliki pengalaman internasional yang banyak karena mereka sering pindah dari satu negara ke negara lainnya dalam pekerjaannya pada satu (atau beberapa) perusahaan multinasional yang berkantor pusat di suatu negara selain negaranya sendiri (misalnya seorang banker di India dapat bekerja pada kantor Cabang Amerika Serikat di Singapura). Menurut Reynolds (1998:320), tidak ada keraguan untuk membayar TCN sesuai dengan gaji pokok negara asal yang dapat lebih murah daripada membayar semua ekspatriat atau suatu skala PCN (terutama jika perusahaan multinasional berkantor pusat di suatu negara seperti Amerika Serikat atau Jerman, yang memiliki baik gaji manajerial yang tinggi maupun mata uang yang kuat), tetapi menyesuaikan perbedaan-perbedaan ini dapat sangat sulit. Meskipun demikian merupakan praktik umum bagi perusahaan multinasional untuk menggunakan suatu pendekatan balance sheet negara asal bagi TCN. Jelaslah pengurangan biaya lebih berat daripada kesulitan menyesuaikan perbedaan-perbedaan pembayaran. Bagaimana pun juga, ketika perusahaan meluas secara internasional, mungkin para karyawan TCN akan menjadi lebih berharga dan perusahaan-perusahaan perlu memikirkan kembali pendekatan mereka untuk member kompensasi kepada TCN.

Ketika jumlah TCN di perusahaan multinasional meningkat, kompensasi mereka seiring mendekati kompensasi para rekan kerja ekspatriat mereka. Perusahaan-perusahaan memiliki masalah dalam menetapkan TCN untuk kompensasi karena sulit untuk memutuskan dasar mana yang digunakan untuk menentukan gaji mereka. Pada masa lalu mereka ditetapkan dalam batasan negara asal mereka, tetapi ketika mereka pindah ke sekitarnya, batasan ini kurang dapat dimengerti. Kecenderungan yang meningkat adalah menetapkan mereka dalam batasan suatu wilayah di dunia, biasanya dikaitkan dengan bahasa dan budaya negara asal mereka. Banyak perusahaan multinasional menetapkan zona budaya. Misalnya Eropa Barat dapat dianggap sebagai satu zona, Afrika dianggap satu zona lainnya, dan lain-lain. Perusahaan-perusahaan lain menggunakan suatu kombinasi zona geografis dan bahasa. Jadi seorang manajer mungkin disebut sebagai seorang nasional atau lokal sepanjang ia berada di wilayah asalnya. Manajer diperlakukan sebagai seorang TCN tradisional hanya jika ia pindah ke suatu zona yang berbeda.

STUDI KASUS

3.1 Sejarah Singkat Google Inc.

Google Inc. adalah sebuah perusahaan multinasional Amerika Serikat yang berkekhususan pada jasa dan produk Internet. Produk-produk tersebut meliputi teknologi pencarian, komputasi web, perangkat lunak, dan periklanan daring. Sebagian besar labanya berasal dari AdWords.

Google didirikan oleh Larry Page dan Sergey Brin saat masih mahasiswa Ph.D. di Universitas Stanford. Mereka berdua memegang 16 persen saham perusahaan. Mereka menjadikan Google sebagai perusahaan swasta pada tanggal 4 September 1998. Pernyataan misinya adalah "mengumpulkan informasi dunia dan membuatnya dapat diakses dan bermanfaat oleh semua orang", dan slogan tidak resminya adalah "Don't be evil". Pada tahun 2006, kantor pusat Google pindah ke Mountain View, California.

Sejak didirikan, pertumbuhan perusahaan yang cepat telah menghasilkan berbagai produk, akuisisi, dan kerja sama di bidang mesin pencari inti Google. Perusahaan ini menawarkan perangkat lunak produktivitas daring (dalam jaringan), termasuk surat elektronik (surel), paket aplikasi perkantoran, dan jejaring sosial. Produk-produk komputer mejanya meliputi aplikasi untuk menjelajah web, mengatur dan menyunting foto, dan pesan instan. Perusahaan ini memprakarsai pengembangan sistem operasi Android untuk telepon genggam dan Google Chrome OS untuk jajaran netbook Chromebook. Google sudah beralih ke perangkat keras komunikasi. Mereka bekerja sama dengan berbagai produsen elektronik besar untuk memproduksi perangkat Nexus-nya dan mengakuisisi Motorola Mobility pada Mei 2012. Tahun 2012, infrastruktur serat optik dipasang di Kansas untuk memfasilitasi layanan Internet pita lebar Google Fiber.

3.2 Program Kompensasi yang dilakukan Google Inc.

Penulis menemukan beberapa fakta menarik tentang perusahaan Google, kaitannya dalam penerapan kebijakan kompensasi. Penulis merangkum ini dari berbagai catatan yang penulis peroleh dari berbagai sumber. Diantaranya adalah sebagai berikut :

1. Menurut komunitas karir Amerika Serikat, Glass Door, Google menempati urutan pertama perusahaan dengan kompensasi paling menarik, dengan poin 4.4, diatas Costco, Facebook, dan Adobe.

2. Kompensasi yang diperoleh Chief of Financial Operations (CFO) Google memperoleh insentif sebesar 22.6 Juta USD, menduduki peringkat 5 teratas di Amerika Serikat.

3. Google mengalami 3 fase perubaan metode kompensasi, dalam hal ini khusus untuk perencanaan saham dan kompensasi-kompensasi finansial. Dipaparkan oleh Frank Wragner dan John Scrimm sebagai berikut :

• Fase sebelum IPO (1998-2004)

Google hanya memberika. opsi saja kepada karyawannya.

• IPO (2004-2009)

Saham Google yang fluktuatif memberikan Google kebijakan untuk mengijinkan pemilik saham (karyawan) menyesuaikan saham mereka ketika berada di ujung dari performa (berlaku ketika saham sedang menanjak atau menurun tajam)

• Tahap Dewasa (2009-sekarang)

Google mendapat tantangan untuk mengelola dan memelihara karyawannya, dan kebijakan kompensasi “plain vanilla” sangat tidak cocok untuk hal ini, maka Google melakukan hal-hal dengan kebijakan kesetaraannya. Dilakukan dengan mengganti metode pengiriman kompensasi, memperbaiki komunikasi, mengganti jadwal investasi, dan program kustom (bisa dirombak).

4. Google memiliki kebijakan aturan kompensasi yang diketahui dan diseutujui pihak pemerintah, diantaranya kebijakan kompensasi insentif pada tahun 2012 untuk karyawan Google dan konsultasi Motorolla Mobility, atau yang lebih lampau, kebijakan Deffered Compensation Plan pada tahun 2011.

5. Jajaran eksekutif Google memiliki gaji fantastis, diantaranya adalah Eric S. Schmidt sebesar 108,690,772 USD, Omid Kordestasni sebesar 129,903,052 USD, David C. Drummond sebesar 44,258,888 USD, dan Patrick Pichette sebesar 43,757,484 USD.

6. Kebijakan di tempat kerja Google yang dirilis resmi melalui laman resminya, yang menyatakan beberapa fasilitas yang diperoleh karyawan seperti layanan makanan dan minuman gratis di kafetaria, kebebasan mendesain lingkungan kerja, bonus liburan, kebebasan memilih tempat kerja dengan proporsi 80-20 dengan 20% jam kerja bebas, serta kebijakan lain seperti kebijakan tanpa seragam yang sangat menarik.

Dari fakta-fakta diatas, keseluruhan kompensasi Google baik dari nilai, bentuk kompensasi, format pemberian kompensasi memang sangat menarik.

3.3 Komponen – Komponen Program Kompensasi yang dilakukan oleh Google Inc.

3.3.1 Gaji Pokok

Google dikenal sebagai perusahaan dengan tingkat gaji tertinggi di industri teknologi. Misalnya saja, mengutip Business Insider, lembaga riset Payscale menyebut bahwa pegawai Google memiliki tingkat gaji tertinggi untuk level menengah. Dalam setahun, rata-rata pegawai Google mendapatkan gaji pokok sebesar US$ 141.000 atau sekitar Rp 1,371 miliar di tahun 2011.

Sedangkan Mashable mencatat, Google pun menjadi perusahaan yang membayar insinyur software dengan gaji tertinggi. Di tahun 2012, rata-rata gaji untuk insinyur software di Google adalah US$ 128.336 atau sekitar Rp 1,248 miliar.

Sedangkan untuk para karyawan magang di Google dibayar dengan gaji yang tinggi. Nilainya bahkan lebih besar daripada gaji kebanyakan karyawan tetap di perusahaan lain. Menurut komunitas karir Glassdoor, rata-rata penghasilan karyawan magang di Google adalah 5.678 dollar AS per bulan, atau 68.136 dollar AS per tahun. 

Adapun angka yang disebut di atas merupakan gaji pokok. Penghasilan itu akan ditambah tunjangan, dan beragam bonus yang akan didapat jika suatu proyek dianggap sukses.

3.3.2 Tunjangan-tunjangan (Allowances)

Selain pemberian kompensasi yang menarik, Google juga memberikan kompensasi dalam bentuk tunjangan-tunjangan, diantaranya:

1. Tunjangan untuk Keluarga

Para pegawai Google tetap akan merasakan manfaat bekerja di Google, walaupun telah wafat. Sebab Google memberikan tunjangan kematian. Dilansir dari Business Insider, Google akan memberikan gaji karyawan yang telah meninggal sebesar 50 persen, selama 10 tahun kepada keluarga yang ditinggalkan. Tak hanya itu, Google juga akan memberikan tambahan US$ 1000 atau sekitar Rp. 9,7 juta untuk tiap anak pegawai yang telah wafat.  Tak hanya kematian, kelahiran pun menjadi sesuatu yang jadi perhatian. Jika Googler baru saja memiliki anak, maka akan ada bonus kelahiran yang diberikan perusahaan.

2. Tunjangan Kesehatan

Google mempunyai perhatian besar terhadap kesehatan para pegawainya. Hal tersebut diwujudkan dalam beberapa kebijakan perusahaan, seperti diantaranya tidak membiarkan pegawai yang baru mendapatkan kecelakan atau mempunyai penyakit serius untuk bekerja sebelum benar-benar dinyatakan kembali fit untuk bekerja.

3. Tunjangan Pendidikan

Google akan membayar $8.000/tahun jika anda meneruskan pendidikan. Tapi dengan syarat harus mendapatkan nilai terendah adalah "B".

4. Tunjangan Lain-Lain

Pegawai Google yang dikenal sebagai Googler mendapatkan banyak fasilitas mewah yang unik dan menarik di tiap kantor. Makanan gratis disajikan Google untuk karyawan. Google juga menyediakan barista untuk menyajikan minuman terbaik untuk Googler.

Jika ingin olahraga teratur, Google menyediakan lapangan, sepeda, juga spa. Kalau mau yoga pun Google menyediakan kelasnya. Transportasi tak perlu jadi kekhawatiran, karena ada bis yang siap mengantar Googler pulang-pergi, terutama untuk mereka yang tinggal di area San Francisco Bay.

Tak hanya itu, bahkan di kantor Google juga ada tukang cukur dan laundry. Tak heran jika banyak pegawai yang merasa lebih betah di kantor, sebab sudah mendapat semua kebutuhan yang diperlukan... di kantor.

Satu lagi hal yang menarik dari segi finansial karyawan Google, menurut New York Times, kira-kira ada 1.000 karyawan Google yang memiliki saham dengan nilai $5 juta dollar.

Sedangkan untuk cuti dijatah 15 hari untuk karyawan yang bekerja kurang dari tiga tahun. Jika masa kerja di atas tiga tahun, karyawan boleh cuti sampai 30 hari. Jumlah cuti yang lebih besar didapat jika karyawan dikaruniai buah hati. Sang ayah, jika karyawan Google, boleh off sampai tiga bulan. Sedangkan karyawan perempuan yang melahirkan diberi hak cuti hingga enam bulan. "Saat kerja lale yang sudah punya dua anak. Di luar hak libur, karyawan juga boleh off tanpa dihitung cuti jika sakit mendadak seperti flu, menjaga keluarga inti yang lagi sakit, atau ada keperluan yang dianggap penting lainnya dengan seizin manajer.

3.3.3 Program Kesejahteraan

Dalam tiga tahun terakhir, Google selalu menduduki puncak teratas daftar perusahaan paling kaya di dunia. Selain digunakan untuk mengembangkan produk, sebagian kekayaan itu dibelanjakan buat kesejahteraan 55 ribu karyawannya.

3.4 Pendekatan Kompensasi yang dilakukan oleh Google Inc.

Sertelah kami analisa berdasarkan uraian yang sudah dipaparkan sebelumnya, Pendekatan kompensasi yang dilakukan oleh Google Inc. adalah Lump sum Method. Karena Google membayar kompensasi segaligus juga dalam jumlah nominal yang sangat besar, sehingga karyawannya sendiri yang menentukan alokasi kompensasi yang diterimanya.

3.5 Perpajakan Dalam Kompensasi Internasional yang dilakukan oleh Google Inc.

Perpajakan dalam kompensasi yang dilakukan oleh Google adalah Kebijaksanaan Khusus (Ad hoc Policy).

KESIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan

Perusahaan internasional yang telah memperkerjakan tenaga kerja dari berbagai negara menghadapi masalah kompensasi yang berbeda. Mulai dari keaanekaragaman hukum, biaya hidup, pajak dan faktor lainnya yang harus dipertimbangkan dalam membuat dan menghitung nilai kompensasi yang diberikan kepada tenaga kerja asing.

Oleh karena sangalah penting dilakukannya program kompensansi Internasional dalam pemberian kompensasi dari perusahaan kepada para karyawannya. Program kompensasi Internasional adalah serangkaian proses analisa yang akhirnya menjadi kebijakan perusahaan terhadap pemberian kompensasi kepada karyawan-karyawan Internasionalnya (HCN,PCN,TCN) dengan memperhatikan faktor-faktor tertentu menggunakan pendekatan yang terbaik sesuai dengan kondisi perusahaannya.

Perusahaan teknologi raksasa Google sebagai perusahaan yang paling diminati karyawan di dunia sebagai tempat berkarir mereka dikarenakan Google menawarkan kompensasi yang sangat menarik dan memanjakan pegawai seperti gaji yang menggiurkan, tunjangan yang beraneka ragam, fasilitas yang diberikan, employee benefit yang didapatkan, serta tempat mengembangkan diri.

Dalam hal pemberian kompensasi internasional yang dilakukan oleh Google sudah sangat layak diberikan kepada pegawainya karena Google beranggapan bahwa dengan mensejahterakan para pegawainya akan berdampak pada perusahaan Google itu sendiri.

4.2 Saran

Penerapan Program Kompensasi Internasional sangat penting dalam perusahaan multinasional. Oleh karena itu, program kompensasi internasional harus dijadikan suatu disiplin dan diterapkan. Jangan hanya dijadikan sekedar keilmuan.

DOWNLOAD .DOC

Userscloud DailyUploads DepositFiles

DOWNLOAD .PPT

UsersCloud DailyUploads DepositFiles

DOWNLOAD .PDF

UsersCloud DailyUploads DepositFiles