Reengineering

BAB I

PENDAHULUAN

A.        Latar Belakang

Suatu bisnis hendaknya bertujuan untuk mendapatkan keuntungan dan mensejahterakan seluruh orang yang terlibat didalamnya serta para pemegang sahamnya. Demi mencapai hal tersebut, perusahaan haruslah memiliki suatu sistem, prosedur atau proses tertentu yang dapat menunjang tercapainya tujuan-tujuan tersebut.

Namun ancaman persaingan serta perkembangan teknologi dan informasi yang terus berubah seiring waktu, kadang kala membuat prosedur, proses serta sistem yang sudah diterapkan oleh perusahaan tidak lagi efektif dan relevan yang dapat membuat perusahaan kalah dengan pesaingnya. Oleh karna itu proses bisnis yang sudah ada terkadang perlu direvisi ulang, dirancang ulang, diperbaharui atau dirombak dari proses bisnis yang lama menjadi proses baru yang lebih efektif dan memiliki keunggulan kompetitif.

Hal-hal tersebut mengakibatkan suatu perusahaan perlu melakukan perubahan terus menerus secara disiplin khususnya demi mengoptimalkan kembali posisi bersaing perusahaan atau mengantisipasi ancaman pesaing dengan cara membuat inovasi-inovasi baru. Salah satu konsep yang dapat diterapkan adalah dengan melakukan rekayasa ulang (Reengineering), yaitu suatu teknik manajemen perubahan yang radikal terhadap proses - proses bisnis yang berlangsung yang dapat meningkatkan efisisensi, efektifitas, kualitas, pelayanan, atau mengurangi biaya-biaya dalam suatu proses.

B.         Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut, muncul rumusan masalah sebagai berikut:

1.      Apa pengertian dari Reengineering?

2.      Bagaimana penerapan Reengineering dalam sebuah perusahaan?

3.      Apa manfaat dari penerapan Reengineering?

C.        Tujuan

Adapun tujuan dari pembuatan makalah/tugas ini antara lain:

1.      Mengetahui dan memahami pengertian dari Reengineering.

2.      Mengetahui proses dalam melakukan Reengineering.

3.      Mengetahui aplikasi dan manfaat dari penerapan Reengineering di suatu perusahaan.

BAB II

PEMBAHASAN

A.        Pengertian Reengineering

Menurut Hammer dan Champy (1994), Business Process Reengineering adalah pemikiran ulang secara fundamental dan perancangan ulang secara radikal atas proses bisnis untuk mencapai perbaikan-perbaikan dramatis dalam ukuran kritis dari performance, seperti biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan.

Menurut Chase, Aquilano dan Jacobs (1995), Rekayasa ulang proses bisnis adalah pemikiran kembali secara mendasar dan perancangan ulang secara radikal dari proses bisnis untuk mencapai perbaikan dramatis di bidang kegiatan yang kritis dan pengakuan kontemporer atas kinerja, meliputi biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan.

Menurut Bennis dan Mische (1995:13), Rekayasa ulang adalah menata ulang perusahaan dengan menantang doktrin, praktek dan aktivitas yang ada dan kemudian secara inovatif menyebarkan kembali modal dan sumber daya manusianya ke dalam proses lintas fungsi. Penataan ulang dimaksudkan untuk mengoptimalkan posisi bersaing organisasi, nilainya bagi para pemegang saham, dan kontribusinya bagi masyarakat.

Pendapat-pendapat ahli tersebut menyimpulkan suatu garis besar pengertian reengineering yaitu proses menciptakan keunggulan kompetitif dalam suatu organisasi / perusahaan.

B.         Kata Kunci dalam Reengineering

1.         Fundamental

Dalam melakukan proses reengineering dua pertanyaan mendasar yang akan ditujukan adalah : Mengapa perusahaan berbuat seperti apa yang perusahaan perbuat? dan Mengapa perusahaan berbuat dengan cara seperti yang perusahaan kerjakan sekarang? Jika pertanyaan fundamental ini diajukan, maka akan memaksa pelaku bisnis untuk menggunakan asumsi dan aturan tak tertulis yang mendasari bisnis mereka, seringkali asumsi atau aturan ini keliru dan tidak tepat. Pertanyaan yang harus diajukan bukan "Apa yang sudah dikerjakan?", Tetapi "Bagaimana seharusnya dikerjakan?". Jawaban atas pertanyaan fundamental akan melahirkan juga sesuatu yang fundamental, yaitu tindakan perubahan yang fundamental. Reenginering berarti memulai sesuatu dari awal, tanpa asumsi dan pertama menentukan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan kemudian bagaimana cara melakukannya. Rekayasa-ulang perusahaan pertama-tama menentukan apa yang harus dilakukan perusahaan, baru kemudian bagaimana melakukannya.

2.         Radikal

Radikal diserap dari bahasa latin "radix" yang berarti akar. Desain radikal dari proses bisnis berarti mendesain ulang sesuatu sampai ke akarnya, tidak memperbaiki prosedur yang sudah ada dan berusaha melakukan optimasi. Menurut Hammer, desain radikal berarti mengabaikan seluruh struktur dan prosedur yang sudah ada dan menemukan cara baru yang benar-benar berbeda dengan sebelumnya dalam menyelesaikan pekerjaan. Reengineering bukan merupakan business improvements, atau business enchacement, atau pun business modification, tetapi mengenai business reinvention.

3.         Dramatis

Reengineering bukanlah suatu usaha mencapai perbaikan sedikit demi sedikit dan bertahap yang bersifat marginal atau incremental, tetapi merupakan usaha mencapai lompatan besar dalam perbaikan dan peningkatan performansi perusahaan. Tiga jenis perusahaan yang memerlukan reengineering adalah sebagai berikut:

•         Perusahaan yang berada dalam kesulitan besar,

•         Perusahaan yang belum mengalami kesulitan, tetapi mengantisipasi akan mengalami kesulitan, dan

•         Perusahaan yang tidak mengalami kesulitan, tetapi justru berada pada puncak kerjanya.

4.         Orientasi Proses

Orientasi pada proses merupakan kata kunci terpenting dalam definisi BPR, tetapi merupakan hal yang memberikan kesulitan besar bagi para manajer. Kebanyakan pelaku bisnis tidak berorientasi pada proses, tetapi pada tugas, pekerjaan, orang, dan struktur.

C.        Tujuan Reengineering

Bennis dan Mische menyebutkan tentang tujuan rekayasa ulang, sebagai berikut :

1.         Meningkatkan produktivitas; dengan menciptakan proses-proses inovatif dan tanpa hierarki, yang memiliki aliran tanpa henti dan terdapat pada suatu urutan yang alami serta dengan kecepatan yang alami.

2.         Meningkatkan nilai bagi para pemegang saham; dengan melakukan segala sesuatunya secara berbeda.

3.         Mencapai hasil yang luar biasa; dimaksudkan untuk mencapai setidaknya peningkatan sebesar 50 persen.

4.         Mengonsolidasikan fungsi-fungsi; berusaha menciptakan suatu organisasi yang lebih ramping, lebih datar, dan lebih cepat.

5.         Menghilangkan tingkatan dan pekerjaan yang tidak perlu; tingkat dan aktivitas organisasi yang mewakili sedikit nilai untuk para pemegang saham atau kecil kontribusinya bagi daya saing juga disusun ulang dan dihilangkan.

D.    Pihak-Pihak yang Terlibat dalam Reengineering

Mengenai pihak-pihak yang terlibat dalam rekayasa ulang, Bennis dan Mische menyebutkannya, antara lain :

1.      Sponsor eksekutif, berisi orang-orang dari level tertinggi organisasi; eksekutif puncak, direktur keuangan, dan direktur operasi.

2.      Panitia Pelaksana Penataan Ulang, terdiri dari para manajer operasi senior dan ahli internal yang terpilih, yang mewakili suatu spektrum luas organisasi.

3.      Pemimpin Transformasi, memandu organisasi melewati perjalanan rekayasa ulang.

4.      Pejuang Proses, bertanggung jawab terhadap rekayasa ulang suatu proses tertentu. Adalah seorang manajer senior yang saat ini memiliki tanggung jawab operasi langsung dan pertanggungjawaban atas proses tersebut.

5.      Tim Rekayasa Ulang, misi rekayasa ulang adalah mengenali dan melanjutkan peluang penataan ulang sehingga keunggulan kompetitif dan nilai pemegang saham dapat ditingkatkan. Para anggota tim adalah para ahli atau dengan cepat menjadi ahli dalam proses rekayasa ulang. Umumnya terdiri dari tiga sampai tujuh orang. Terlalu banyak orang akan menimbulkan masalah hubungan interpersonal, kepribadian, komunikasi, sasaran yang divergen, dan seterusnya.

E.     Proses/Tahapan Reengineering

1.      Ada enam proses reengineering menurut Chase dan Aquilano

·         Menentukan masalah untuk diselesaikan.

·         Mengidentifikasikan proses untuk direkayasa ulang.

·         Mengevaluasi hal-hal yang dapat direkayasa ulang.

·         Mengerti proses yang sekarang terjadi.

·         Mendesign proses yang baru.

·         Mengimplementasikan proses yang telah direkayasa ulang.

2.      Tahapan reengineering menurut Victor Tan

·         Memahami Proses yang sedang berlangsung.

·         Mencari proses kritis.

·         Mencari alternatif rancangan ulang

·         Mencari informasi yang diperlukan untuk mendukung proses baru

·         Melakukan tes kelayakan terhadap rancangan proses baru.

3.      Menurut Manganelli tahapan reengineering antara lain:

·         Persiapan

            Tujuan dari tahap ini adalah untuk mengerahkan, mengorganisasikan, dan mendayakan ornag yang akan menggunakan rekayasa-ulang.

·         Identifikasi

            Tujuan dari tahap ini adalah untuk membangun dan mengerti suatu model proses yang berdasarkan orientasi terhadap konsumen dari suatu bisnis.

·         Visi

            Tujuan dari tahap ini adalah untuk membangun suatu visi atas proses yang dapat diandalkan untuk meraih suatu terobosan baru.

·         Solusi

            Tujuan dari tahapan ini adalah untuk merinci dimensi teknik dan sosial dari suatu proses baru.

·         Perubahan bentuk (Transformation)

            Tujuan dari tahap ini adalah untuk mencapai visi proses dengan cara penerapan perancangan proses yang dihasilkan pada tahap empat.

4.      Dan tahap reengineering yang umumnya digunakan adalah pendapat Bennis dan Mische (1995), antara lain:

·         Menciptakan visi dan menetapkan tujuan

·         Benchmarking dan mendefinisikan keberhasilan

·         Menginovasi proses

·         Mentransformasikan organisasi

·         Memantau proses yang direkayasa ulang

F.     Manfaat Reengineering

            Banyak dampak positif yang akan perusahaan dapatkan jika berhasil melakukan reengineering, antara lain:

·         Menciptakan inovasi / terobosan baru.

·         Meningkatkan produktivitas perusahaan.

·         Menciptakan keunggulan kompetitif yang dapat mengoptimalkan persaingan (mengejar ketertinggalan), mengalahkan pesaing (membalikan posisi persaingan) atau memperbesar jarak keunggulan.

·         Memangkas biaya-biaya yang tidak diperlukan.

·         Menciptakan sistem baru yang lebih efektif.

G.    Resiko-Resiko Reengineering

            Penerapan reengineering memang menjanjikan perubahan secara drastis pada organisasi perusahaan dan proses bisnis. Jika reengineering berhasil maka perusahaan akan bisa meningkatkan kinerja organisasi dan karyawannya (Davidson, 1993). Tetapi sebaliknya, jika upaya reengineering mengalami kegagalan maka risiko yang dialami perusahaan akan timbul. Berbagai risiko yang mungkin dialami oleh perusahaan, antara lain (Clemons, 1995) :

·         Risiko teknis (technical risk) yaitu risiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yan digunakan organisasi dalam proses reengineering.

·         Risiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana, atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.

·         Risiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek reengineering.

·         Risiko fungsional (functional risk) merupakan kesalahan sistem disainer dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya keterampilan dan pengetahuan pelaksana, sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat.

·         Risiko proyek (project risk) adalah risiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru, sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

H.    Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keberhasilan Reengineering

            Kunci keberhasilan dalam melakukan reengineering terletak pada pengetahuan dan kemampuan melaksanakannya, bukan keberuntungan. Bila mengetahui aturan-aturannya dan menghindari berbuat kesalahan, maka kemungkinan besar akan berhasil. Langkah pertama menuju keberhasilan reengineering adalah mengenali kegagalan umum dan belajar mencegahnya.

Untuk mencapai keberhasilan dalam reengineering, terdapat beberapa faktor yaitu:

1.      Vision

            Vision merupakan gambar tentang apa yang dikehendaki yang menyangkut : orang, produk, pelayanan, proses, fasilitas, kultur dan pelanggan. Setiap orang dalam organisasi harus mampu mengerti, memahami, menjiwai dan menggambarkan visi tersebut sehingga semua tindakan dan keputusan selalu membawa perusahaan makin dekat pada visi yang telah ditentukan. Kegiatan-kegiatan yang menyangkut visi antara lain :

·         Menentukan strategi yang tepat

·         Menjelaskan alasan mengapa dilakukan Bisnis Proses reengineering

·         Mengembangkan suatu cita-cita masa depan yang dipahami semua orang

·         Menentukan target yang harus dicapai

·         Menjelaskan hubungan antara usaha BPR dengan usaha yang sudah dilakukan

·         Membuat peta perubahan-perubahan sampai pada tahap akhir.

2.      Skills

            Baik interpersonal skill maupun teknik skill, keduanya sangat diperlukan karyawan agar mereka mampu melaksanakan tugas-tugas dalam proses baru. Aktivitas yang dilakukan dalam peningkatan skill antara lain :

·         Mendidik pimpinan puncak mengenai konsep dan implikasi BPR

·         Menginventarisasi tipe kepemimpinan yang dibutuhkan untuk melakukan proses baru

·         Berfikir luas masa depan

·         Mengubah desain dan mengembangkan hal-hal dari luar ke dalam perusahaan

·         Memperoleh dukungan sarikat pekerja dan

·         Mengelola perbedaan atau konflik secara baik dan konstruktif.

3.   Incentives

            Apabila karyawan dapat memahami dan merasakan perubahan secara drastis membawa perbaikan bagi karyawan, maka mereka dapat melakukan perubahan secara lebih baik. Beberapa hal yang menyangkut insentif anatara lain :

·         Perubahan harus dipimpin, disosialisasi dan dibuat target tertentu oleh pimpinan perusahaan

·         Tim manajemen bertanggung jawab atas keberhasilannya

·         Hilangkan rasa ketakutan

·         Memberi penghargaan dan pengakuan atas keberhasilan dan prestasi karyawan

·         Perubahan sikap dan budaya dengan sistem dan suri tauladan dari pimpinan perusahaan.

4.   Resources

Beberapa hal dan aktivitas dalam pengalokasian sumber daya antara lain :

·         Komitmen manajemen puncak untuk melaksanakan perubahan

·         Paling sedikit 25% dari waktu manajemen puncak melaksanakan perubahan

·         Mengadakan pelatihan dan bimbingan dalam melaksanakan perubahan

·         Melakukan benchmarking

·         Memanfaatkan sumber daya seefektif dan efisien mungkin.

5.   Action plan.

            Action plan adalah perencanaan dari serangkaian aktivitas, penanggung jawab dan jadwal waktu serta target yang terinci.

I.       Faktor-faktor Kegagalan Reengeneering

            Untuk menghindari risiko yang diakibatkan dari penerapan reengineering, perusahaan harus mengetahui factor-faktor yang menyebabkan kegagalan penerapan reengineering, Kegagalan ini berhubungan dengan factor-faktor manajemen sumber daya manusia yang tidak sepenuhnya dipahami dan dipertimbankan. Dari sudut pandang manajemen sumber daya manusia, kegagalan reengineering disebabkan oleh dua factor utama, yaitu : Menolak untuk berubah (resistance to change) dan Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment), sedangkan factor lainnya diluar sudut pandang managemen sumber daya manusia adalah : system informasi yang kurang memadai dan kurangnya keleluasaan (breatdh) dan kedalaman (depth) analisis terhadap factor-faktor kritis reengineering.

1.   Menolak untuk berubah (Risistence to change)

            Merupakan masalah utama reengineering yang bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetaipi juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai dan budaya organisasi. Disamping itu resistance to change juga dipicu oleh tidak adanya visi, lingkungan operasi dan lingkungan bisnis radikal.

            Reengineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses, tetapi yang penting adalah mengubah manajemen, memeberdayakan SDM, memupuk kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat, maka reengineering tidak akan memberikan manfaat jangka panjang.

            Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.

2.   Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment)

            Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki.

            Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.

            Hall menyimpulkan bahwa kesuksesan reengineering menurut komitmen jajaran manajemen untuk menginvestasikan waktunya sekitar 20% sampai 50% pada tahap pelaksanaan. Hal ini bisa dilakukan dengan mengadakan pertemuan rutin untuk memberikan informasi mengenai perkembangan reengineering dan mereview secara komprehensif mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggaran, kondisi ekonomi, kecenderungan pasar. Disamping itu juga mengevaluasi tingkat efisiensi (cara kerja yang lebih cepat dengan tingkat biaya yang lebih rendah), keefektifan (melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan kemampuan menghasilkan kualitas kerja lebih yang tinggi) dan transformasi (perusahaan cara mendasar pada cara kerja orang-orang maupun departemen maupun perubahan sifat bisnis itu sendiri) baik pada level fungsional, lintas fungsi, maupun organsiasi secara keseluruhan.

3.   System informasi yang kurang memadai

            Menurut Martinez sebagian besar perusahaan yang gagal dalam proyek reengineering disebabkan oleh adanya sistem informasi yang kurang memadai dan tidak menempatkan sistem informasi sebagai mitra kerja yang benar (true partner). Tanpa kemitraan yang bersifat membangun (constructive partner), kepemimpinan teknologi, dan fokus pada pengelolaan sistem informasi yang baik maka reengineering lebih banyak menemui kegagalan.

            Selanjutnya Martinez berpendapat bahwa pada sebagian besar perusahaan, sistem informasi dituntut memiliki kemampuan untukmmengidentifikasi disain danm mengimplementasikan teknologi yang dapat diterapkan dan manajemen solusi yang berbasis teknologi. Pendapat ini didukung pula oleh Davenport dan Stoddart, bahwa sistem informasi berperan penting dalam mengeliminasi faktor-faktor penghambat keberhasilan reengineering. Kedudukan sistem informasi dalam proyek reengineering bisa berperan sebagai mitra kerja (partnership)atau sebagai pendukung (support).

4.      Kurangnya keleluasaan (breatdh) dan kedalaman (depth) analisis terhadap factor-faktor kritis reengineering

            Hal ini menyebabkan kegagalan dalam proyek reengineering. keluasan di sini meliputi aktivitas-aktivitas yang perlu dilakukan manajer untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang akan dan sedang didisain kembali untuk menciptakan nilai dalam unit bisnis dan organisasi secara keseluruhan. Sedangkan kedalaman menyangkut identifikasi seberapa besar unsur-unsur peran, tanggung jawab, pengukuran dan insentif, struktur organisasi, teknologi informasi, nilai-nilai bersama, dan skill keberhasilan reengineering.

BAB III

PENUTUP

A.        Kesimpulan

Reengineering atau rekayasa ulang adalah suatu proses menciptakan keunggulan kompetitif dalam suatu organisasi / perusahaan yang dilakukan secara radikal dengan mengharapkan peningkatan yang drastis. Terdapat empat kata kunci penting dalam rekayasa ulang proses bisnis yaitu fundamental, radikal, dramatis, dan proses.

Dalam menghadapi kondisi krisis, ketidakpastian, dan dinamika perubahan yang cepat, organisasi perlu berhati-hati dalam mengambil tindakan reengineering secara parsial. Penyebab kegagalan reengineering yang utama adalah resistance to change, kurangnya komitmen manajemen, Sistem informasi yang kurang memadai, dan Kurangnya keluasan dan kedalaman analisis terhadap faktor-faktor kritis reengineering. Untuk mencapai keberhasilan dalam proses bisnis reengineering terdapat lima faktor utama yaitu : vision, skills, incentives, resources dan action plan.

Tahapan melakukan reengineering yang umumnya digunakan adalah pendapat Bennis dan Mische (1995), antara lain:

·         Menciptakan visi dan menetapkan tujuan

·         Benchmarking dan mendefinisikan keberhasilan

·         Menginovasi proses

·         Mentransformasikan organisasi

·         Memantau proses yang direkayasa ulang

B.         Saran

Berdasarkan Landasan teori serta Studi Kasus yang sudah dipaparkan sebelumnya, maka dapat diketahui dalam melakukan reengineering hendaknya perusahaan harus menghasilkan suatu terobosan baru /inovasi serta perubahan yang radikal dengan peningkatan yang drastis. Jika hanya menerapkan proses yang sama atau mirip dengan kompetitornya itu bukanlah suatu inovasi, dan hal tersebut tidak akan membuat perusahaan unggul/ menang bersaing  dengan kompetitornya